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Liderando Equipos de Ingeniería Remota y Distribuida – Las mejores tomas del panel

El trabajo a distancia y distribuido ofrece la ventaja de aprovechar una amplia y diversa reserva de talentos, pero también puede exacerbar los problemas de coordinación y comunicación, especialmente a escala.

Los líderes de los equipos de ingeniería distribuidos no deberían tener que buscar soluciones a estos problemas desde cero. Así que celebramos un panel de discusión con tres de los principales líderes de la ingeniería actual para discutir los enfoques y las lecciones aprendidas en la construcción, el crecimiento y el mantenimiento de equipos remotos y distribuidos.

Liderando Equipos de Ingeniería Remota y Distribuida – Las mejores tomas del panel
Liderando Equipos de Ingeniería Remota y Distribuida – Las mejores tomas del panel

Los tres panelistas de esta discusión fueron:

  • Eric Muntz, SVP de Tecnología en Mailchimp. El equipo de ingeniería de Mailchimp está formado por unas 350 personas, tanto distribuidas como remotas, en todo Estados Unidos.
  • Katie Womersley, Vicepresidenta de Ingeniería en Buffer. Buffer tiene un equipo de ingeniería totalmente distribuido, sin base, sin centro, sin oficinas. La organización de ingeniería es de 35 personas en todo el mundo, cubriendo casi todas las zonas horarias.
  • Tim Armandpour, SVP de Ingeniería en PagerDuty. La organización de ingeniería de PagerDuty es de unas 150 personas, con el diez por ciento de los que trabajan a tiempo completo a distancia en toda América del Norte.

Puede ver el panel de discusión completo sobre Dirigir Equipos Remotos y Distribuidos aquí (o escucharlo en Nube de Sonido), o seguir leyendo para conocer las principales aportaciones del panel de discusión. Estos incluyen cómo contrarrestar el aislamiento y los silos manteniendo a los equipos en el bucle, cómo manejar las diferencias de zonas horarias, qué buscar en el proceso de contratación, y estrategias de incorporación para los ingenieros remotos.

¿Cómo se mantiene a los equipos remotos y distribuidos en el bucle y se evita la sensación de que la gente está en un silo y aislada?

Mantener a todas estas personas, que trabajan en diferentes edificios y husos horarios y países, conectadas entre sí y con la organización es uno de los grandes obstáculos para dirigir equipos remotos y distribuidos. Un equipo, después de todo, se trata más de unidad que de tener un montón de gente haciendo trabajos dispares.

“En nuestra encuesta de compromiso más reciente, nuestro equipo nos dice que no saben lo que está pasando en otros equipos, a pesar de que es uno de nuestros principales focos de atención”, dice Womersley. “Así que sí, eso es un verdadero desafío”.

Estas son estrategias que estos tres líderes tecnológicos han utilizado en sus organizaciones para mejorar la conectividad y reducir el aislamiento:

DOCUMENTO TODO

Y significan todo. Cada decisión, cada objetivo, y las conversaciones e información que llevan a esos resultados.

“La documentación es la clave”, dice Armandpour. “Trabajamos con la presunción generalizada de que cuando tu conversación sobre el enfriador de agua se convierte en una decisión, debes documentarla.”

Cuando un equipo tiene empleados en otros lugares, por defecto se les deja fuera de las conversaciones en la oficina, así como de las videollamadas y correos electrónicos entre los miembros individuales del equipo. Womersley sugiere un primer paso para trasladar las discusiones de un equipo a una herramienta o plataforma basada en Internet para nivelar el campo de juego para su propia fuerza de trabajo. Al iniciar las conversaciones allí, se elimina la necesidad de documentar las conversaciones que ocurren en otros lugares.

“Creo que lo más importante que hemos hecho en Buffer para mantener a la gente al tanto es documentar muy intencionalmente nuestras decisiones”, dice. “Consigue todo lo que estás decidiendo en línea”.

TOMAR GRANDES DECISIONES EN LAS REUNIONES, MÁS ALLÁ DE LOS CHATARRAS ASÍSONAS

Dicho esto, el siguiente consejo de Womersley es éste: No tomes decisiones en Slack.

“Sé que es la norma para muchos de nosotros, los equipos remotos, porque es donde se trabaja”, dice. Pero lo que encontró en Buffer es que tomar decisiones en una charla asincrónica obligaba a sus equipos a elegir entre vigilar esa cinta transportadora de mensajes -en lugar de hacer un trabajo profundo- o hacer su trabajo a expensas de quedar fuera de las conversaciones importantes.

Así que mientras Slack y sus contrapartes son geniales para la charla y las charlas asincrónicas, Buffer ahora programa reuniones sincrónicas para tomar las grandes decisiones. Además, sus equipos utilizan herramientas de documentos en línea para emitir RFCs y para desarrollar decisiones estructuradas y escritas que pueden ocurrir de forma asíncrona.

SEA INTENCIONAL SOBRE LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN

Esta idea abarca los dos consejos anteriores, pero también va más allá de ellos. Los líderes de los equipos distribuidos pueden desarrollar estrategias de comunicación que faciliten la entrega de información crítica, así como moderar regularmente la comunicación entre los equipos y los proyectos.

“Cuando se toman decisiones, te aseguras de que fluyan a través de los canales correctos y las personas adecuadas en la dirección correcta”, aconseja Muntz. “Asegurarse de que los equipos de liderazgo están en el bucle y alineados y listos para responder a las preguntas antes de que el resto de los colaboradores individuales obtengan la información ha sido super útil para nosotros”.

Armandpour también ha encontrado un stand-up asincrónico, global, semanal, útil para mantener a todos al tanto del pulso de la organización. Estas sesiones de intercambio de información tienen sus propias pautas que mantienen la comunicación abierta.

“No usamos acrónimos aislados que sólo un equipo conoce, y en realidad deletreamos las cosas”, dice. “La gente comienza a enhebrar y a hacer preguntas, a aclarar. Mucho de eso ha ayudado a cerrar las brechas. Todo el mundo sólo lee un cierto número de correos electrónicos. No se pueden decir tantas cosas en todas las manos. Todavía estamos tratando de averiguar la salsa secreta, pero cada año se pone mejor. Estamos descubriendo formas creativas de usar las diversas herramientas a nuestra disposición.”

¿Cómo lidias con las diferencias de las zonas horarias?

Por supuesto, las estrategias de comunicación dentro de un equipo distribuido están determinadas en gran medida por los husos horarios. No hay ningún centro del mundo, y no se puede escapar del hecho de que la hora de comer en una ciudad es la medianoche en otra. Armandpour enfatiza la importancia de la empatía en el manejo de las diferencias de husos horarios: el reconocimiento, la comprensión y la aceptación de que el huso horario de una persona no es el centro del mundo.

“Si puedes crear la cantidad adecuada de empatía por el otro, puedes hacer que las montañas se muevan”, dice. “Sin eso, la confianza se rompe, las comunicaciones se rompen. Todos tenemos que movernos a este ritmo rápido, frenético y maníaco, y si puedes arraigar en la empatía, tienes una oportunidad de luchar. La ingeniería sigue siendo un deporte humano al final del día.”

Estos enfoques para manejar las diferencias de las zonas horarias se basan en la idea de la empatía con todos los miembros del equipo.

CONSIDERAR CUÁLES ZONAS DE TIEMPO PARA CONTRATAR Y CONSTRUIR EN LOS ALREDEDORES

Tal vez la forma más directa de facilitar la empatía centrada en el tiempo entre los compañeros de equipo es construir un equipo con sólo unas pocas horas de diferencia.

“Tenemos más o menos tres horas”, dice Armandpour. “Funciona bastante bien. No es terriblemente difícil. La gente puede compensar sus días. Algunos días la gente de la Costa Oeste se levanta más temprano, y viceversa. La gente es muy complaciente”.

Los equipos de Womersley, por otro lado, están distribuidos por todo el mundo, desde los Estados Unidos hasta Londres y Beijing y casi todos los husos horarios intermedios. “En general, no establecemos nuestros equipos tan distribuidos”, dice. Los equipos se centran en zonas horarias que se superponen, aunque la organización en su conjunto se nutre de una reserva mundial de talentos.

REMOTO ES NATURALMENTE FLEXIBLE PARA LOS EMPLEADOS; SOLICITE FLEXIBILIDAD EN LA VUELTA

Los equipos de Womersley, por otro lado, están distribuidos por todo el mundo, desde los Estados Unidos hasta Londres y Pekín. No se espera que nadie asista a una reunión a las 7:00 PM cada noche simplemente porque están en una zona horaria diferente. Aún así, Womersley dice a los nuevos contratados: “Se les dará mucha flexibilidad, pero Buffer también les pedirá flexibilidad”.

Ella ofrece un ejemplo de hipotéticos contratados de la Costa Oeste que trabajarán con compañeros europeos. Ya tienen una diferencia de ocho o nueve horas, por lo que esos contratados pueden no tener la flexibilidad de empezar a trabajar a las diez de la mañana todos los días. Necesitarán estar disponibles más a menudo a las ocho para permitir alguna coincidencia. A cambio, tendrán más flexibilidad más tarde en el día, cuando sus colegas estén en casa por la noche.

“Estamos muy contentos de que la gente salga a mitad del día, haga lo que tenga que hacer, pase tiempo con sus hijos, pero tal vez haya una reunión posterior a las 6:30 de la tarde a su hora”, añade. “Es un equilibrio. Tenemos que ser respetuosos con la vida de las personas”.

HACER UN EQUILIBRIO ENTRE SINC Y ASINC

Trabajar con equipos remotos no es una elección entre síncrono y asíncrono. Más bien, no tiene por qué serlo. Para muchos equipos, el verdadero equilibrio se encuentra en algún lugar en el medio.

Los equipos de Womersley en Buffer han probado ambos extremos.

“Nos hemos inclinado hacia reuniones casi totalmente asincrónicas, realmente desalentadas, y fue genial durante un período muy corto de tiempo”, dice. “Las decisiones fueron lentas. La gente se quejaba de aislamiento, desconexión, falta de contexto. Se tardaba una eternidad en conseguir lo que necesitaban”.

Luego hicieron girar la organización en sentido contrario para que estuviera completamente sincronizada, y los miembros del equipo distribuido lucharon con las horas fijadas que necesitaban para estar en línea. Sentían que no podían seguir el ritmo y tenían pocas posibilidades de hacer su trabajo profundo. Ninguno de los dos extremos permitía que sus equipos se desempeñaran de manera consistente o eficiente.

“Siento que esto es pendular”, dice Womersley, “y estamos aprendiendo lentamente a mantenernos en la zona verde entre la sincronización y la asincronía”.

LAS ZONAS HORARIAS NO PRETENDENDE SON UNA COSA

Para los equipos que contemplan la posibilidad de ir distribuidos, Muntz ve un peligro en intentar que no existan zonas horarias. En su lugar, sugiere que se anime a todo el mundo a ser hiperconsciente de las diferencias horarias del equipo.

“No podemos pretender que todos estamos en una sola zona horaria”, dice. “Tenemos que ser conscientes del hecho de que no lo estamos. La gente tiene familias y obligaciones. Necesitan dormir”.

Él ve una seria necesidad de empatía en la programación. La mayoría de la gente de Mailchimp está en la zona horaria del Este, y por lo tanto la gente de la zona horaria del Pacífico a menudo recibe invitaciones a las 6:00 AM. “Tenemos que entrenar a nuestros equipos para que fijen sus calendarios para rechazar automáticamente las reuniones fuera de su horario de trabajo, de modo que la gente vea que sucede en el instante en que intentan organizar la reunión”, dice.

La programación de reuniones y otras comunicaciones sincrónicas que incluyan a personas de diferentes zonas horarias puede fomentar la voluntad de ser flexible cuando sea necesario, además de contribuir en gran medida a que los equipos trabajen juntos sin resentimientos ni clasificaciones.

¿Qué busca en el proceso de contratación para determinar si los ingenieros tendrán éxito con el trabajo a distancia?

La simple verdad es que no todos los ingenieros están en circunstancias ideales para el trabajo a distancia. Por ejemplo, los miembros de equipos distribuidos tienden a trabajar en entornos más solitarios, por lo que las personas muy extrovertidas que valoran los aspectos sociales del trabajo en equipo pueden no ser las más adecuadas para esos puestos.

Armandpour, Womersley y Muntz destacan la importancia de tener conversaciones francas con los candidatos sobre cómo será su realidad. Ofrecen estos tres consejos para contratar nuevos ingenieros remotos, también, para maximizar el éxito de un equipo distribuido.

CONTRATAR A PERSONAS QUE HAN TRABAJADO A DISTANCIA ANTES

Para evaluar si un candidato remoto va a tener éxito en una capacidad profesional, además de si estarán contentos, estos líderes se equivocan al contratar ingenieros que han trabajado a distancia antes. Los compañeros de equipo distribuidos tienen la responsabilidad sobre sus horarios, sus espacios de trabajo y su disciplina en un grado diferente al de los co-ubicados, y marcarlos requiere tiempo y experiencia.

“La mayoría de la gente que hemos contratado para ser remotos a tiempo completo lo han hecho antes, así que pueden decir, $0027Esto funcionó para mí$0027, y, $0027Esto es lo que necesito para ser bueno en esto$0027”, dice Muntz.

Y lo mismo ocurre con los gerentes distribuidos, también, particularmente cuando una organización está empezando a ser remota.

“Encontrar a alguien con buena experiencia fue súper útil para nosotros”, dice Muntz. “Tenemos un gerente de ingeniería en Colorado, que antes era un gerente remoto, que nos ayudó a entender las estrategias remotas. Esa experiencia, y escucharla, es enorme.”

BUSCAR GENTE CON EXPERIENCIA EN AMBIENTES MENOS ESTRUCTURADOS Y AUTODIRIGIDOS

Por supuesto, cada ingeniero remoto tiene que empezar alguna vez. Los ingenieros nuevos en un equipo distribuido aún pueden encontrar el éxito, y hay otros rasgos que pueden predicarlo.

“Si no han trabajado a distancia, eso no es un problema, pero buscaremos si han tenido una situación en la que han tenido mucha flexibilidad y libertad, en la que han tenido que tomar la iniciativa, en la que han tenido que ser emprendedores”, dice Womersley. “Eso puede parecer diferente para muchas personas. El trabajo en agencias y el trabajo por contrato a menudo se traduce muy bien, porque esas habilidades de comunicación están muy bien afinadas”.

Observa que a los autodidactas les va muy bien en la organización remota de Buffer. Esa iniciativa, la mentalidad de crecimiento y el impulso para superar los obstáculos indican la capacidad de tener éxito a distancia.

“Las personas que provienen de entornos con un poco menos de estructura, con más flexibilidad y responsabilidad y propiedad de sus objetivos, pueden ser útiles marcadores de éxito”, dice Womersley.

NO TODOS ESTARÁN FELICES CON EL TRABAJO A DISTANCIA, Y ESO ESTÁ BIEN

Muntz recuerda un período en el que era un empleado remoto a tiempo completo para otra compañía. “Pensé que iba a ser genial”, dice, “y me sentía bastante miserable. Por lo tanto, tengo empatía con el hecho de que puede que no funcione tan bien.”

En Mailchimp, se asegura de reconocer que el trabajo a distancia a tiempo completo no es necesariamente fácil para todo el mundo, y se basa en muchos de los enfoques mencionados anteriormente para que el proceso sea más fluido para sus equipos. Sin embargo, él y los otros líderes reconocen que el trabajo a distancia no es un modelo único.

“No todo el mundo va a ser feliz trabajando a distancia”, dice Womersley, “y eso está bien”.

¿Cómo introduces compañeros de equipo remotos en la organización para que tengan una gran posibilidad de tener éxito?

Contratar candidatos con tendencia a trabajar a distancia es una cosa, y contratarlos de forma que les permita obtener beneficios significativos es otra. Aquí hay tres estrategias que los participantes del panel encuentran beneficiosas en sus organizaciones.

REUNIR A LAS PERSONAS PARA SU INICIO A BORDO EN PERSONA

Los miembros remotos de un equipo trabajarán en su mayoría… bueno, remotamente. Pero Armandpour insiste en llevar a todos los nuevos contratados de PagerDuty (ya sean remotos o no) a uno de los principales centros de Toronto o San Francisco para un programa de incorporación.

“Pasarán por un programa general de dos días y medio de a bordo en torno a PagerDuty, lo que somos, y cuáles son nuestras filosofías”, dice. “Luego alguien de su equipo los guiará para que su entorno funcione, y tenemos una lista de control específica para el equipo, que detalla lo que necesitan para ponerse en marcha más rápido”.

El objetivo es que la primera solicitud de extracción de los ingenieros entre en producción en unos pocos días, y al hacerlo mientras se encuentran físicamente en una oficina importante, los nuevos contratados obtienen una experiencia intensiva que puede moldear su tiempo remoto de ahí en adelante.

A BORDO PARA LA CULTURA

Muntz detalla un proceso similar de embarque en persona en MailChimp. La primera semana de cada clase de a bordo es en la sede en Atlanta, y es dirigida por el equipo de cultura de la organización.

“Mi broma es que el implante del chip no duele demasiado”, dice. “Es una semana completa y sólida de comprensión de lo que es la cultura de Mailchimp, de lo que es nuestra historia, de lo que se trata.”

Los dos fundadores de la compañía hacen una charla con cada grupo de orientación de nuevos contratados, que tiene lugar cada dos semanas. Muntz y otro vicepresidente de ingeniería hacen un chat mensual con todos los nuevos contratados para hablar de la cultura de la ingeniería, cómo llegaron a la organización, qué ha sido importante para el crecimiento de la empresa, y otras anécdotas que dan forma a la cultura de la empresa.

“Los aspectos técnicos del onboarding van a suceder con sus equipos, donde el liderazgo es realmente sobre el onboarding cultural”, dice Muntz.

PAREAR NUEVOS ALQUILERES CON PERSONAS TENENCIADAS

Womersley señala otra estrategia que es útil tanto durante la fase inicial de orientación de la incorporación, como para un proceso completo de 90 días (y más allá): Buffer le da a cada nuevo contratado dos compañeros además de su gerente, quien en realidad supervisa el plan de incorporación de 30/60/90 días.

El primer compañero suele ser otro ingeniero del mismo equipo, que está ahí para ayudarles con cualquier problema en su entorno de desarrollo o cualquier cosa técnica y de procedimiento con la que estén luchando.

“Entonces tendrán un compañero de cultura dedicado que a menudo es de un equipo diferente”, dice. “Tratamos de elegir a alguien que haya estado por aquí durante un tiempo, que sentimos que es un gran embajador de nuestra cultura. Este amigo cultural los lleva a través de un programa con una serie de discusiones, reflexiones, les pide que hagan ciertas tareas de lectura y deberes y escritura y les enseña no sólo sobre el trabajo a distancia, cómo nos comunicamos, dónde encontrar cosas, sino también cuáles son nuestros valores fundamentales, cómo trabajamos. Tienen esta relación intencional durante unos noventa días, y a menudo, ese compañero se convertirá en un amigo cercano para el nuevo empleado en el futuro.

Womersley ha visto surgir muchas relaciones fuertes del sistema de compañeros. Este modelo ha ayudado a evitar que las nuevas contrataciones se unan para obtener apoyo emocional distinto del de los ingenieros con más antigüedad, lo que puede llevar a la fragmentación cultural. Tener dos compañeros veteranos en cada nueva contratación los lleva al redil ya existente y ayuda a establecerlos dentro de la organización más amplia.

Conclusión

En este panel de discusión, Kate Womersley de Buffer, Tim Armandpour de PagerDuty, y Eric Muntz de Mailchimp discutieron cuatro aspectos de la dirección de equipos de ingeniería remota y distribuida:

  • Mantener a los equipos en el circuito documentando todas las decisiones y fundamentos en línea, tomando decisiones en reuniones sincrónicas y considerando el flujo de comunicación más útil a través de los líderes de los equipos a los miembros de los mismos.
  • Tratar las diferencias de husos horarios considerando de qué husos horarios contratar o construir equipos, pedir flexibilidad a cambio de la naturaleza flexible del trabajo a distancia, y lograr un equilibrio entre la comunicación sincrónica y asincrónica.
  • Enfocar el proceso de contratación en torno a las personas que han realizado trabajos a distancia antes y las personas que tienen experiencia con el trabajo autónomo que se traduce bien en el trabajo a distancia, y reconocer que el trabajo a distancia no es para todos.
  • Introduciendo nuevas contrataciones a la organización con la incorporación en persona, la incorporación para la cultura, y emparejándolos con compañeros titulares en un sistema de compañeros.

Muchas gracias a todos los participantes del panel. Recuerden, pueden ver o escuchar el panel de discusión completo, así como inscribirse para escuchar sobre nuestros otros paneles de discusión próximos.