Saltar al contenido

Las 5 palancas para abordar los “olores de Org” y enviar un software de mayor calidad (más rápido)

GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.

Puede llegar un momento en el que se perciba que el rendimiento de su organización no es óptimo, pero no se puede poner el dedo en la llaga. Algo huele mal, de hecho, Lara Hogan y Deepa Subramaniam llaman a estos síntomas “olores de organización”. Estos “olores” frenan la ejecución estratégica de la visión de la estrella polar de la organización. Y Hogan y Subramaniam prosperan ayudando a las organizaciones a superar esos obstáculos.

Las 5 palancas para abordar los “olores de Org” y enviar un software de mayor calidad (más rápido)
Las 5 palancas para abordar los “olores de Org” y enviar un software de mayor calidad (más rápido)

“Nos encanta colaborar estrechamente con los líderes para ayudarles a entrenar y asegurarnos de que entienden exactamente lo que tienen que hacer para desarrollar habilidades fundamentales y dirigir sus equipos con éxito y confianza”, dice Subramaniam.

Anteriormente, DeepaSubramaniam dirigió Producto y Diseño en Kickstarter, Hillary for America, caridad: agua, y Adobe, y LaraHogan fue el VP en Kickstarter y Director de Ingeniería en Etsy. Desde entonces, ambos se han asociado para cofundar Wherewithall, donde ayudan a otros líderes a construir, asesorar y hacer crecer sus organizaciones de productos e ingeniería.

“Cuando nos llaman, normalmente hay un ejecutivo o un líder de alto rango dentro de la organización de ingeniería que puede decir que algo no va bien, pero no sabe lo que es”, dice Hogan. “También nos traen para ver si pensamos que esto es raro”.

“En cuanto al producto y el diseño”, añade Subramaniam, “la gente se acerca porque están enviando el producto, pero piensan que podrían enviarlo mucho mejor o más rápido. O enviando productos que tienen un mayor impacto en el negocio, o que resuelven mejor los problemas de los clientes. Es exactamente lo que Lara estaba diciendo. Hay un olor que se siente un poco raro, y sólo quieren que alguna opinión externa entre y lo compruebe”.

Hay todo tipo de olores que pueden estar acechando a su organización. Afortunadamente, no tiene que identificar cada uno de ellos para aplicar las cinco tácticas – o “palancas” que los líderes pueden tirar – para revitalizar y ayudar a su organización a enviar un software de mayor calidad, más rápido.

Aclarar las funciones y responsabilidades tanto de los equipos como de los individuos

En los primeros días, las organizaciones a menudo no tienen (o requieren) una escalera de carreras o una matriz de habilidades. Los miembros del equipo tienden a usar muchos sombreros diferentes. Eso funciona bien en una organización pequeña. Pero a medida que la empresa crece, dice Hogan, se hace cada vez más difícil distinguir entre lo que alguien quiere hacer, lo que debería estar haciendo y lo que alguien está haciendo pero no quiere hacer realmente.

“Aclarar los papeles y las responsabilidades tiende a ser lo que estructuralmente puede crear muchos cambios en toda una organización”, dice Hogan.

Ya sea que quiera apoyar la capacidad de su gente para avanzar en sus carreras, para reconocer su crecimiento o para asegurarse de que las responsabilidades se entiendan bien, la aclaración de las funciones tanto para los equipos como para los individuos aclara el solapamiento de los trabajos y engrasa las interacciones entre las funciones.

Para ilustrar las responsabilidades aclaradas, a Hogan le gusta dibujar un diagrama de Venn – los líderes de un equipo de características – como el que se muestra a continuación, que aclara las funciones de un líder de ingeniería, un gerente de ingeniería y un gerente de producto.

El jefe de equipo de Lara Hogan Diagrama de Venn

Cada función tendrá responsabilidades superpuestas, y cada una de ellas también tiene su propio dominio. “Si se dibuja este diagrama de Venn o alguna otra representación visual clara como ésta, se puede utilizar como una herramienta para ayudar a esos tres líderes pares a decidir quién hace qué, a quién puede acudir la gente para hacer preguntas sobre esas áreas y qué responsabilidades se deben compartir”, dice Hogan. “Mientras exista ese entendimiento genuinamente compartido, no sólo con esas tres personas, o con la cantidad de gente que sea, sino con todo el equipo que necesita trabajar con ellos y confiar en ellos, ése es el santo grial de la aclaración de las reglas y las responsabilidades”.

Una vez que se logre una mayor claridad, añade Subramaniam, se verá una mayor responsabilidad en todos los equipos. La gente no pierde el tiempo preguntándose qué se espera de ellos. Y verás a la gente produciendo un mejor trabajo, y a un ritmo más rápido, lo que eleva el rendimiento de la organización en su conjunto.

La falta de claridad puede causar desgaste

También puede reconocer cuando su organización carece de este nivel de claridad porque se manifiesta en una mala rendición de cuentas, es decir, desarrolla inercia. “No está pasando nada con ningún tipo de urgencia dentro de los equipos”, dice Subramaniam. “Puede haber un caos controlado. Tal vez estén sucediendo demasiadas cosas, pero en realidad no tiene mucho impacto. O tal vez todo el mundo está controlado y se siente ambivalente. Nueve de cada diez veces, el diagnóstico que se nos ocurre cuando empezamos a experimentar eso y ver que en los equipos que dirigimos, es que la gente no entiende de qué es responsable y quiere esa claridad. Nuestros cerebros necesitan claridad para que podamos tener una sensación de estabilidad”.

Una vez que alguien entiende realmente sus responsabilidades individuales y el papel de su equipo, así como las responsabilidades compartidas dentro del equipo y entre los equipos, puede cumplir con ese entendimiento. Pueden ser más responsables de una manera segura y más fácil.

Y hablando de claridad en los roles y responsabilidades: es el lugar del líder tomar la responsabilidad de la claridad o falta de ella de su gente.

“Eso termina contigo”, dice Subramaniam. “Tú y tu equipo de liderazgo trabajando juntos para crear un ambiente sano, claro y compartido donde la gente quiera hacer su mejor trabajo. Todo el mundo se presenta cada día queriendo hacer lo mejor, pero ¿tienen el marco y las barandillas en su lugar para hacer ese mejor trabajo?”

Crear la documentación de los productos vivos para compartir conocimientos y mantenerse alineados

La falta de rendición de cuentas también puede manifestarse debido a las fallas en la comunicación. Por supuesto, la comunicación y la transparencia crean claridad. Así que cuando parece que las personas o los equipos no logran lo que se espera de ellos, puede ser tan simple como la ausencia de un rastro de papel que demuestre el trabajo que realmente están realizando.

“Algo que creo que muchas empresas no hacen lo suficientemente bien, sobre todo porque cada vez más empresas crean equipos remotos o distribuidos, es crear los documentos, las reuniones, y llamar a los hitos que mantienen el tren de desarrollo de productos en el camino”, dice Subramaniam.

El problema no es típicamente que el trabajo no esté sucediendo, es que el trabajo es invisible. Los líderes y otras partes interesadas no son conscientes de ello. Así que Subramaniam recomienda tener documentos de productos vivos y procesos vivos que faciliten la búsqueda de esa información cuando los individuos y equipos la necesiten para coordinar. Ese nivel de documentación y visibilidad puede realmente impulsar la rendición de cuentas.

“Trabajo mucho con los equipos para asegurarme de que están revisando sus procesos de desarrollo de productos, y asegurarme de que eso está bien documentado”, dice. “Esos documentos integrales, como las hojas de ruta, están siempre actualizados y son vivos, ya que nunca se estropean y otras personas pueden hacer planes fiables contra ellos”.

La mejor documentación se tiende regularmente a

Sin embargo, ¿qué significa exactamente tener documentos y procesos de productos vivos?

“Sus procesos de desarrollo de productos, sus documentos clave de productos, como sus objetivos estratégicos y sus hojas de ruta, son documentos y procesos que deben ser atendidos”, explica Subramaniam. “Necesitan ser actualizados regularmente. Sobre todo porque la organización podría crecer, podría añadir miembros de equipo más remotos. Si no se toman el tiempo necesario para documentar los procesos de sus productos, los equipos individuales terminan reinventando la rueda, duplicando los esfuerzos, o tienen desacuerdos innecesarios y dispendiosos. Muchas veces, las empresas no dedican el tiempo suficiente para explicar explícitamente cuál es el ciclo de vida del desarrollo de sus productos y dónde se encuentran estos documentos críticos”.

Así que estos documentos -ya sean planes estratégicos o archivos de experimentos ejecutados y presentados- permiten a los líderes y a los CI por igual localizar las evaluaciones del trabajo que ha ocurrido y el impacto que ha tenido. Además, las reuniones de documentación permiten a los equipos realizar retrospectivas del flujo de trabajo de desarrollo y decidir qué hacer a continuación.

Subramaniam considera que los hitos documentados son útiles para aclarar y seguir la progresión de los proyectos. ¿Se ha completado el descubrimiento? ¿Diseño? Estos son hitos críticos que querrás compartir ampliamente dentro de la organización, en lugar de sólo con el producto o el equipo de ingeniería. Quieres que todos conozcan, o al menos tengan acceso a conocer, el estado de tus proyectos.

“Hay unas cuantas reuniones críticas que realmente pueden mantener ese tipo de flujo sin problemas y asegurar que todos tengan acceso a toda la información que necesitan”, dice Subramaniam. “No sólo el equipo que construye el producto, sino también el liderazgo y las partes interesadas”.

Facilitar reuniones productivas y atractivas

Ah, reuniones. Muchos de nosotros desconfiamos de las reuniones porque hemos experimentado muchas improductivas. Afortunadamente, puedes aprender a dirigir y facilitar reuniones más efectivas que son realmente beneficiosas para el tiempo de todos, sin que se conviertan en una bola de nieve en la mitad de su semana de trabajo.

En primer lugar, las reuniones pueden ser realmente útiles. “Está ese viejo adagio, $0027esto podría haber sido un e-mail$0027”, dice Hogan. “Un montón de estudios han demostrado que normalmente no puede ser un e-mail. Los humanos son tan malos para entender el contexto y el tono y para entender las cosas humanas normales que se obtienen al usar las palabras. A menudo el contexto o el tono importante se pierde si sólo tienes un e-mail.”

Así que si vas a tener reuniones, también podrías hacer que funcionen para ti.

“Lo primero que recomiendo es separar la facilitación de la reunión y las responsabilidades de dirección de la reunión. La persona que dirige una reunión normalmente tampoco puede facilitarla. Están usando su poder mental para asegurarse de que estamos logrando los objetivos de la reunión.”

“Lo primero que recomiendo es separar la facilitación de la reunión y las responsabilidades de dirección de la reunión”, dice Hogan. “La persona que dirige una reunión normalmente tampoco puede facilitarla. Está usando su poder mental para asegurarse de que estamos cumpliendo los objetivos de la reunión. Puede ser realmente útil distinguir entre esos dos roles y conseguir un facilitador de la reunión. De esa manera, puedes concentrarte en liderar esa reunión y liderar ese grupo de personas”.

Los facilitadores pueden centrarse en todos los aspectos no relacionados con el contenido de la reunión. Pueden asegurarse de que todos tengan el mismo acceso a la participación. Pueden asegurarse de que todos tengan lo que necesitan para asistir a la reunión. Pueden verificar que se ha compartido suficiente contexto de antemano, y que hay una agenda que establece lo que la reunión pretende lograr. Dentro de la reunión, el facilitador debe ser capaz de impedir que las apisonadoras hablen, asegurarse de que los participantes se comprometan y llevar un registro de la hora de finalización de la reunión.

“Ese papel de facilitación es tan crítico”, dice Hogan. “Puede ser la diferencia entre una reunión realmente poderosa en la que se hacen las cosas, se deciden las cosas y la gente puede volver a sus días, y una reunión que simplemente se siente completamente inútil.”

Su segundo consejo es distinguir entre el trabajo que puede ocurrir asincrónicamente fuera de una reunión y el que puede ocurrir sincrónicamente dentro de una reunión. Las reuniones pueden hacer maravillas para la toma de decisiones, desbloquear a la gente, y compartir y recibir el contexto.

“Tienes que pensar en una reunión como desbloquear a la gente para volver a la siguiente semana de trabajo y así poder hacer un montón de cosas”, dice.

Ese es el verdadero problema con las reuniones, por supuesto, en particular para los CI: Las reuniones son tiempo que se pasa sin codificar. Nos encantaría decirles que hay una fórmula para calcular cuánto tiempo de la semana de un ingeniero debería dedicarse a las reuniones, pero la realidad es más difícil que un número mágico.

Especialmente a medida que más compañías han distribuido equipos, es útil pensar en las reuniones no como una cantidad de horas sino como un medio para recoger información. “Creo que la mejor manera de pensar en ello es, ¿estás obteniendo la información que necesitas para hacer tu trabajo?” Subramaniam dice. “¿Y eres capaz de proporcionar la información que necesitas para hacer tu trabajo y ayudar a tu equipo a tener éxito?”

Si la respuesta a cualquiera de esas preguntas es no, entonces mira el flujo de comunicación. Podría ser que lo que debería ser escrito no se está escribiendo, como esos documentos vivos. Podría ser que los lugares y las formas de (como dice Hogan) usar las palabras de tu boca y digerir los temas con más detalle no está sucediendo. Así que Subramaniam recomienda, si tu flujo de comunicación no funciona, que empieces la ingeniería inversa desde ese punto de dolor.

A veces, las reuniones no son el mejor camino y por eso todos sentimos cierto disgusto por ellas. Algunos resultados pueden ser discutidos a través del Campo Base u otras herramientas. Averigüen dónde la gente de sus equipos puede compartir sus pensamientos sincrónica o asincrónicamente, y qué servirá mejor al flujo de información.

Una vez más, es el papel de un líder establecer las expectativas de comunicación en un equipo. ¿Cuánto debe esperar un CI para invertir en reuniones, y con qué propósito? ¿Cómo se espera que los miembros del equipo se comuniquen dentro del equipo y entre los equipos?

Aún no hay un número mágico, pero puede dar a sus ingenieros expectativas realistas para que tengan claras sus responsabilidades. Y si eso cambia durante una semana o un año, hágales saber que también, no tiene que ser un número fijo.

“Ayuda a los gerentes de producto y a los gerentes de ingeniería y a los prospectos técnicos a estimar mejor el trabajo una vez que se han establecido algunas de esas expectativas”, dice Hogan. “Realmente está en un gerente establecer esas expectativas para sus compañeros de equipo tanto como sea posible.”

En una nota final, las reuniones son también la oportunidad de su equipo para volver a casa y reagruparse. “Claro, puedes ir como ingeniero y trabajar en silos en los proyectos o trabajar con nuevos equipos, rotar dentro y fuera de diferentes escuadras”, dice Hogan, “pero en realidad, lo más importante para tu éxito y el éxito de tu equipo y el éxito del proyecto y el éxito de la empresa es desarrollar esas relaciones con las personas que te rodean”.

Practicar y dirigir conversaciones difíciles

Una razón -aunque ciertamente no la única razón- para desarrollar relaciones con los miembros de tu equipo es que inevitablemente tendrás que dirigir conversaciones difíciles con ellos.

“Podría ser una conversación de actuación”, dice Subramaniam. “Podría ser, oye, estamos organizando despidos. Podría ser, necesitamos tirar completamente todo este trabajo que has estado haciendo durante los últimos dos años porque ahora tenemos una nueva dirección de la compañía. La dificultad viene en todas las formas.”

Las conversaciones difíciles y sorprendentes vuelven a la idea de la claridad, y de lo importante que es establecerla desde el principio. Subramaniam primero se esfuerza por desarrollar la empatía con la gente con la que está conversando.

“A menudo, cuando necesitamos comunicar nueva información que va a ser difícil de escuchar para alguien, sabemos lo que se siente en nuestro propio cuerpo y cabeza, pero no podemos empatizar con esta otra persona”, dice. “Todo el mundo tiene una amígdala, que es responsable de las respuestas de lucha o huida. Están tomando información del exterior y la clasifican como amenaza o recompensa. Y si una amenaza se siente lo suficientemente amenazante, nuestra amígdala le dirá a nuestro córtex prefrontal -esa parte de nuestro cerebro superlógica, superracional y compleja para resolver problemas- que se ponga en espera, lo que significa que todo lo que te queda es un humano impulsado por la amígdala delante de ti”.

Llevando a una conversación difícil, sugiere tener en cuenta las necesidades básicas que los humanos tienen en el trabajo. Hogan y Subramaniam toman prestado del modelo que Paloma Medina desarrolló para representar las necesidades básicas de las personas (llamado el modelo BICEPS). Las necesidades básicas en el modelo BICEPS son:

  • Pertenecer. Necesitamos sentir que pertenecemos a este gran grupo de personas.
  • Igualdad/equidad. Todos queremos creer que las personas son tratadas justamente y tienen acceso a las mismas cosas de una manera justa.
  • Mejora/progreso. Ya sea un individuo o una empresa, queremos sentir que estamos avanzando y que nuestro trabajo está logrando algo.
  • Autonomía. Todos queremos tener un sentido de elección, equilibrado con la dirección. Prosperamos cuando tenemos un sentido de lo que debemos lograr cada día.
  • Previsibilidad. Queremos sentir que no son sólo las constantes olas de cambio que vienen hacia nosotros. Nos gusta saber claramente qué esperar.
  • Estado. Queremos sentir que entendemos nuestro lugar en la jerarquía y que seguimos creciendo, o al menos que nuestra posición no está amenazada.

Así que al acercarse a conversaciones difíciles, estará bien servido si se mantiene atento a las posibles amenazas a estas seis necesidades básicas. También puedes asegurarte de que estás ayudando a la gente a entender cómo esta conversación afecta a sus necesidades básicas, después de todo, si la conversación no tocara estas ideas, no sería difícil en primer lugar.

Una vez que entre en la conversación, Hogan sugiere recordar que la amígdala se beneficia de un pequeño golpe de dopamina. Ese es el beneficio de un sándwich de cortesía bien usado.

“No creo que los sándwiches de piropos sean buenos si intentas ocultar una mala reacción. Sin embargo, me gusta enmarcar la retroalimentación en términos de observación y luego impacto, y luego una petición o una pregunta”.

“No creo que los sándwiches de piropos sean buenos si intentas ocultar una mala reacción”, dice. “Sin embargo, me gusta enmarcar la retroalimentación en términos de observación y luego impacto, y luego una petición o una pregunta”.

En otras palabras, siéntase libre de ofrecer a la otra persona comentarios positivos para iniciar la conversación. Pero asegúrate de que sea genuina. Todos podemos oler los elogios a una milla de distancia, y no se puede detener la difícil conversación.

Sin embargo, puedes estructurar la difícil conversación de forma productiva. Hogan entrena a los líderes para que entren en la conversación con una observación. Piensa en esto como un comportamiento que puede ser grabado en una cámara de video: quién, qué, dónde, cuándo, por qué de la situación. Debe basarse en hechos y ser abiertamente aparente, sin basarse en suposiciones o sentimientos.

“El ejemplo que normalmente me gusta dar es que alguien me ha estado enviando correos electrónicos que sólo tienen de tres a cinco palabras en el cuerpo”, dice Hogan. “Parece que están enfadados todo el tiempo y que son muy cortos conmigo. Tal vez estén enfadados conmigo. La observación que tengo para ellos si les estoy entregando información sobre esto no puede ser $0027Parece que estás enojado todo el tiempo$0027 o $0027Tus e-mails son muy cortos$0027. Esos son juicios, esas son suposiciones, esas no son observaciones. Una observación es, $0027Rutinariamente, en promedio, tus correos electrónicos contienen de tres a cinco palabras en el cuerpo. He observado que esto es cierto”.

Una vez que has establecido la base de observación para la conversación, entonces puedes asociarla con el impacto de ese comportamiento. Aquí es donde puedes empezar a insertar tus interpretaciones y sentimientos sobre ese comportamiento. Así que en el caso de los correos electrónicos de 3 a 5 palabras, podrías decir, “A veces me pregunto si estás enojado conmigo cuando recibo estos correos electrónicos”; o, “Cuando envías estos correos electrónicos, tengo que responder y hacer más preguntas aclaratorias porque no entiendo completamente lo que quieres decir”.

Entonces a Hogan le gusta preguntar: “¿Cuál es el impacto de eso?”

“Es útil para la otra persona entender cuál es el impacto de su comportamiento”, dice. “Luego lo rematas todo con una petición para que cambien su comportamiento, o una pregunta”.

Las solicitudes son útiles cuando se tiene un cambio muy claro y obvio que pueden hacer; sin embargo, Hogan reconoce que las solicitudes rara vez ayudan a las personas a crecer y aprender. Por eso anima a los líderes a hacer una pregunta en su lugar.

“No es una pregunta cargada, como, $0027¿Por qué pareces enfadado todo el tiempo?$0027” dice. “Esa no es una pregunta que vaya a ser útil. Pero una pregunta como, $0027¿Puedes ayudarme a entender por qué eliges escribir emails con tres o cinco palabras en ellos? ¿Qué esperabas lograr con este correo electrónico? ¿O qué esperabas que yo sacara de este correo electrónico?”

Las preguntas abiertas de entrenamiento tienden a ayudar a la otra persona a pensar en su comportamiento y el impacto que tiene. Tales preguntas también los motivan a formar su propia solución al problema porque los has equipado con el conocimiento del impacto.

“Por lo general, las amígdalas de las personas son mucho más abiertas y receptivas a esta forma de retroalimentación, porque no se sienten amenazadas”, dice Hogan. “No estás juzgando, no estás haciendo suposiciones. Todo lo que estás haciendo es decir que aquí están los hechos sobre el terreno de la observación y el impacto. ¿Qué podemos hacer sobre esto juntos?”

Para los líderes, la comunicación significa manejar el difícil equilibrio entre crear claridad -que puede incluir actualizaciones honestas y difíciles- y motivar a la gente. Cuando esto sucede con más éxito, Hogan ve que es porque todos tienen una comprensión compartida de hacia dónde intenta ir la organización.

“Es útil para la otra persona entender cuál es el impacto de su comportamiento. Luego lo rematas todo con una petición para que cambien su comportamiento, o una pregunta”.

Esa estrella del norte le da a tu equipo un contexto para cada decisión. Cuando tienes que compartir noticias duras, los receptores pueden pasar más hábilmente de tomarlas personalmente a entenderlas en un contexto más amplio.

Ofrecer el contexto de manera amplia e indiscriminada a toda la organización

“Lara y yo aprendimos esta lección juntos cuando liderábamos los equipos en Kickstarter”, dice Subramaniam. “Para dar contexto, y para dar contexto a menudo y de manera unificada y consistente, compartimos actualizaciones de comunicación juntos. Lo digo literalmente. Nos poníamos de pie allí juntos para co-dirigir las reuniones de todos con todo el producto, diseño, datos y equipos de intercambio. Co-escribiríamos juntos correos electrónicos, firmados por ambos, para anunciar cambios estratégicos o cambios de personal o algo así”.

El razonamiento detrás de esta estrategia es que quieres que todos tus líderes toquen el mismo tambor y se aseguren de comunicar un mensaje unificado. Implícito en esto es que usted quiere que su equipo de liderazgo comunique el contexto a la gran organización siempre que sea posible, para que todos entiendan la gran perspectiva de cómo la empresa está logrando sus objetivos.

“Hicimos muchas cosas en las que nos comunicábamos juntos para evitar dar comunicaciones inconexas o comunicarnos de manera aislada”, dice Subramaniam. “Lo hicimos dirigiendo reuniones entre organizaciones o escribiendo correos electrónicos entre organizaciones, o abriendo esas horas de oficina de la organización. Cuando nuestro equipo nos vio coordinando juntos, obtuvieron ese contexto compartido. No era sólo yo dando una actualización al equipo de producto y diseño, Lara dando una actualización al equipo de intercambio, sino que nosotros lo unimos todo”.

Lo que eso significaba para la misión más amplia, dice, es que la comunicación interfuncional se tradujo a equipos funcionales específicos de manera drástica. La gente finalmente comenzó a entender las razones detrás de las cosas que el liderazgo estaba pidiendo.

El hecho de recibir ese contexto más amplio y transparente hace que los cambios en las funciones, responsabilidades y expectativas sean menos preocupantes y más comprensibles.

“Muchas veces los líderes no comparten el razonamiento que hay detrás de sus decisiones, el camino que los llevó allí, las otras opciones que pueden ser descartadas a lo largo del camino para tomar esa decisión”, dice Subramaniam. “Tienes que compartir esa historia de fondo. Compartir ese viaje hacia la decisión, porque esa aceptación llega cuando la gente entiende el proceso de pensamiento que te llevó allí”.

Esta estrategia se aplica a casi todas las decisiones, no sólo a las que son estrictamente interfuncionales. Cada vez que Hogan y Subramaniam transmitían información que afectaba sólo a un subconjunto de equipos, seguían compartiendo puntos de discusión entre ellos y con los demás líderes de la organización, de modo que todos seguían recibiendo ese contexto.

“Debido a que tuvimos estas conversaciones honestas y cándidas, nuestro equipo comenzó a tener conversaciones más honestas y cándidas entre sí para explicar el camino de sus decisiones”, dice Subramaniam. “En nuestras revisiones de productos y diseños, empecé a ver más explicaciones sobre las opciones de diseño descartadas y la forma en que alguien aterrizaba en la solución que presentaba. Como éramos muy buenos compartiendo el camino, la narración, la historia de una decisión, el equipo comenzó a imitar ese comportamiento, que era realmente bueno y ayudó a mejorar la responsabilidad y la confianza”.

Conclusión

Sea cual sea el olor que esté olfateando en su organización, e incluso si todavía no huele nada raro, puede empezar a tirar de estas cinco palancas para mejorar el rendimiento de su organización multifuncional:

  • Aclarar las funciones y responsabilidades tanto de los equipos como de los individuos
  • Mejorar la documentación para que todo el mundo pueda entender su trabajo
  • Facilitar reuniones en las que se comparta realmente la información y se valore la participación de todos
  • Desarrollar la empatía para dar sentido a las conversaciones difíciles
  • Ofrecer el contexto de manera amplia e indiscriminada a toda la organización

Al ofrecer a sus equipos estas condiciones, se eliminan innumerables bloqueos y obstáculos a su efectivo flujo de trabajo para revitalizar la productividad organizativa multifuncional en todos los ámbitos.

El director general de GitPrime, Travis Kimmel, entrevistó a Lara Hogan y a Deepa Subramaniam para el podcast de la SE-Radio. Discutieron las tácticas basadas en la evidencia que los líderes pueden utilizar para aumentar la claridad y construir organizaciones más sanas y de alto rendimiento. Puede escuchar el episodio completo aquí.