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Invertir en el crecimiento de la carrera y el desarrollo del equipo – Consejos de 3 líderes de la ingeniería

Como gerentes y líderes de ingeniería, nuestro trabajo, por supuesto, es ayudar a nuestros equipos a entregar valor a la organización y a sus clientes. Ese es nuestro propósito de esprint en pocas palabras. Sin embargo, desde un nivel más alto, nuestro papel es asegurar que tanto los ingenieros como los equipos continúen creciendo y desarrollándose.

Con la vista puesta en la salud a largo plazo de nuestros equipos, nuestros ingenieros y nuestras empresas, esta última responsabilidad es al menos tan crítica como los productos que entregamos.

Invertir en el crecimiento de la carrera y el desarrollo del equipo – Consejos de 3 líderes de la ingeniería
Invertir en el crecimiento de la carrera y el desarrollo del equipo – Consejos de 3 líderes de la ingeniería

Entonces, ¿qué significa exactamente el crecimiento de la carrera y cómo pueden los gerentes y líderes invertir en él?

Ese fue el tema de un webinar que celebramos con Matt Greenberg (VP de Ingeniería en Credit Carma), Erica Stanley (Gerente de Ingeniería de Software en SalesLoft), y Lara Hogan (fundadora de Wherewithall y autora del libro Resilient Management).

(Puedes ver la discusión completa aquí, escucharla en Soundcloud, o seguir leyendo para las claves de la comida para llevar.)

Aunque el crecimiento de la carrera puede ser resbaladizo para precisar una definición, los panelistas reunieron estos puntos clave:

  • El crecimiento de la carrera en la mayoría de las empresas está asociado con la progresión de la carrera y los ascensos, que a menudo se correlacionan con el impacto que un ingeniero aporta a la empresa.
  • El crecimiento de la carrera no es un ferrocarril de una sola vía. La gente puede moverse entre la ingeniería y la gestión, entre la ingeniería y el producto, entre las diferentes áreas de la ingeniería, etc.
  • Dentro de cada escalera o marco de carrera, existe una matriz de habilidades. La gente necesita crecer y desarrollar habilidades para moverse dentro del marco.
  • Los ascensos no son el principio y el fin del crecimiento profesional, aunque son su aspecto más fácilmente reconocible.
  • Los líderes pueden concentrarse en capacitar y satisfacer a sus ingenieros, por ejemplo, mediante una cultura de enseñanza y aprendizaje, a medida que avanzan en sus carreras.

Con estas definiciones de crecimiento profesional como campo base, Hogan, Stanley y Greenberg escalaron en la discusión de alto nivel de otros aspectos de cómo los líderes de la ingeniería pueden invertir en sus desarrolladores y sus equipos.

Entre sus principales aportaciones se encuentran la forma en que los líderes pueden crear un sentido de crecimiento y valor añadido para los ingenieros entre los ascensos, el asesoramiento para implementar escalas de carrera y estructuras de crecimiento en una organización, y la forma de ayudar a los individuos a crecer ayudando a sus equipos a crecer.

¿Cómo se crea un sentido tangible de crecimiento para los ingenieros entre promociones?

Los ascensos y los cambios de título son los marcadores obvios de la progresión de un ingeniero. Sin embargo, el crecimiento de la carrera no es un juego de saltos, una gran cantidad de desarrollo ocurre entre los marcadores de la milla.

Es fundamental reconocer y fomentar un sentido de crecimiento entre promociones. Nuestros panelistas ofrecieron sus ideas sobre cómo marcar el viaje continuo de un ingeniero de software entre las grandes promociones.

ENCONTRAR OTROS OBJETIVOS PARA RECOGER EN EL CAMINO

Lara Hogan ve estos períodos de crecimiento provisionales como una oportunidad para ayudar a los ingenieros a adaptar nuevos objetivos para ellos mismos, objetivos además de los ascensos.

“La pregunta que suelo hacer en el entrenamiento es: ¿Qué es lo que quieres ganar, una experiencia, un conjunto de habilidades o algo más?”, dice. “Participar en paneles de contratación, ser mentor de alguien que acaba de salir de la universidad. Sea lo que sea, trataré de entrenarlos estableciendo objetivos que luego podamos rastrear y medir”. De esa manera tendremos un progreso incremental entre esos niveles”.

Incluso cuando la meta principal de un ingeniero es un ascenso o un cambio de carrera, Erica Stanley ayuda a desglosar eso en sub-objetivos a lo largo del camino.

“Me gusta tomar los descriptores para un cierto papel y llegar a algunos hitos para llegar al siguiente nivel”, explica. “Algunos de esos hitos pueden estar basados en la escala de la carrera, y otros pueden ser personales, y los discutiremos en nuestro cara a cara. Así que puedes ver el crecimiento, y podemos hablar de tus logros juntos”.

FIGURA CÓMO QUIERE QUE SE RECONOZCA A SUS INGENIEROS

La otra cara de los ingenieros que avanzan es que los líderes pueden alentarlos reconociendo esos avances de maneras que cada ingeniero pueda apreciar mejor.

“Tienes que entender cómo le gusta a la gente ser reconocida, para poder llenar su cubo”, dice Matt Greenberg. “Algunos ingenieros responden bien a los regalos, ya sea un bono o un viaje para almorzar. Otros buscan palabras de afirmación, o tiempo de calidad”.

Ofrece la advertencia de que el reconocimiento debe ser auténtico y realista. Los líderes no están bien servidos al dar reconocimiento por acciones que no son formas reales de crecimiento, o que no refuerzan los comportamientos que esos ingenieros necesitan aprender. Esos reconocimientos de calorías vacías abaratan el verdadero negocio, así como establecen pobres expectativas.

Pero el reconocimiento real va mucho más allá para alentar el progreso de un ingeniero. “Adaptándolo a ellos, se siente como si hubieran alcanzado un momento tangible en su crecimiento”, dice Greenberg.

CRECIMIENTO DEL ENTRENADOR PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

Los panelistas están de acuerdo en que el crecimiento de un ingeniero es más significativo y significativo cuando está intrínsecamente motivado por mejorar ellos mismos y sus equipos, en lugar de simplemente ganar el siguiente nivel en la empresa. Sin embargo, ningún ingeniero es una isla, tampoco, y su progreso tiene lugar en el contexto de una organización.

Y los ingenieros pueden utilizar ese contexto para fomentar su propio desarrollo.

  • Identifique los valores de su organización. “Cada organización valora cosas diferentes”, dice Hogan. “Tal vez se está golpeando un OKR particular para el negocio, o tal vez hablar en público tiende a obtener reconocimiento y recompensa. Podríamos hablar de impactar en un círculo más amplio de gente.” Así que al identificar lo que una organización valora mucho, los líderes pueden apoyar a sus ingenieros en esas direcciones.
  • Haz preguntas sobre cómo mejorar la organización. Los ingenieros pueden preguntar a su gerente directo -y los gerentes pueden preguntar a sus propios equipos de liderazgo- sobre lo que, esencialmente, la organización necesita para avanzar. “¿Cómo puedo construir ese impacto? ¿Cómo puedo construir esa influencia?” pregunta Stanley. “Al entender las necesidades de la empresa y cómo puedes contribuir a ellas, empiezas a construir una lista de cosas que puedes desglosar”.
  • Crear una auto-narración personal. Ya sea que los ingenieros puedan o no tener un sentido claro de cómo crecer en su rol específico dentro de la compañía, aún pueden hacerse cargo de su propio crecimiento en ese contexto. “Me pareció poderoso crear una auto-narrativa de quién quieres llegar a ser, obtener esa imagen en tu cabeza, y correr hacia ella”, dice Greenberg. “Ya sea lo que se reconoce en tu compañía, o es una persona a la que realmente admiras, o es una forma en la que deseas ser visto por otros. Creo que eso va a terminar pagando dividendos en la mayoría de las culturas saludables.”

¿Cómo puede la Ingeniería empezar a poner en marcha marcos de crecimiento?

Los ascensos no son el principio y el fin del crecimiento profesional y el avance personal, pero son un componente innegable. Y jinkies, es mucho más fácil para todos en una organización entender las opciones disponibles cuando tienen acceso a una escalera profesional claramente definida.

La parte más difícil de la implementación de un marco de crecimiento puede ser empezar a construirlo. Algunas organizaciones ya tienen estructuras existentes, y la Ingeniería sólo necesita dar cuerpo a la suya. Otras son planas, o nuevas, o ambas, y están empezando a darse cuenta de que implementar incluso una estructura básica les ayudará inmensamente.

Pero, ¿cómo empezar a pensar en los marcos de crecimiento?

NO SE PREOCUPA POR LA COMPLEJIDAD

Especialmente en las empresas de alto crecimiento, existen lagunas (como los marcos de crecimiento que faltan) hasta que alguien decide intervenir y llenarlas. Greenberg, por ejemplo, escribió el primer marco de carrera en el Credit Karma. “No sabíamos para qué estábamos entrevistando. No teníamos nada definido”, dice. “Eso nos llevó a través de tres años de desarrollo del marco de carrera, que comenzó con la definición de las competencias de ingeniería, cómo reclutamos, cómo hacemos la gestión del rendimiento”.

Al final, este marco ayudó a la organización a alinear sus filosofías para la gestión de personas y la compensación y a resolver todo tipo de otros enigmas que se desprendieron de ese primer documento. Pero Greenberg no se propuso resolver todos esos problemas. Comenzó a escribir un simple documento.

“Es definitivamente una cosa complicada”, reconoce de establecer un marco de crecimiento completo. “Pero en la mayoría de las organizaciones en crecimiento, si no existe en absoluto, yo diría, sólo empezarlo. Escribir ese primer borrador, y hacerlo circular, y obtener retroalimentación es un comienzo tan asombroso para resolver un problema y tomar medidas”.

ALINEARSE CON EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones de ingeniería suelen ser las primeras en desarrollar una progresión profesional o un marco dentro de una organización, señala Hogan. Pero incluso entonces, la estructura de un departamento de ingeniería no es tan diferente del marco general de una empresa.

“Por eso es importante pensar en ello a nivel de empresa”, dice. “Obviamente, cada función va a tener características específicas. No estamos hablando de eso. Pero creo que es importante definir lo que significa nivel de entrada, lo que significa nivel medio, y lo que significa director. Tener esas definiciones en niveles similares en todos los caminos.”

En otras palabras, estos marcos no tienen que explicar el meollo de cada posición en la organización. Pueden empezar con grandes líneas que se aplican a las ventas y la fabricación, así como a la ingeniería.

Además de esa idea, Hogan subraya la importancia de disponer de diferentes vías para diferentes tipos de carreras, por ejemplo, una para los colaboradores individuales y otra para los directivos. “Aún así”, dice, “mira si puedes asegurarte de que va a ser útil para toda la empresa, incluso si los detalles del día a día de cómo se implementa en tus funciones pueden ser diferentes por función”.

Mira lo que los demás están haciendo antes de que usted se arrepienta de la rueda

Comprometer una estructura de crecimiento inicial en el papel realmente puede sentirse como empezar de cero. Pero los chefs no tienen que inventar la cocina desde cero para cocinar una comida desde cero. De todos modos, los líderes de la ingeniería no son los primeros en crear una escalera profesional, incluso si son los primeros en sus organizaciones particulares.

“Empezaría a hacer preguntas a la gente que te rodea”, dice Stanley. “No quieres construir una escalera profesional que sólo tenga en cuenta tus necesidades. Así que empieza a construirla basándote en las respuestas a tus preguntas. Investiga un poco, ve cómo otras compañías han hecho esto realmente bien, pero también combínalo con hablar con la gente que te rodea.”

En cuanto a la investigación, Hogan sugiere dos grandes recursos para comenzar el viaje de escribir su marco:

  • La primera es una charla que Marco Rogers dio en el LeadDevNewYork 2019, “Creando una escalera profesional para los ingenieros”. Su charla cubre el por qué, el qué y el cómo de la construcción de escaleras de carrera, desde la construcción hasta la mensajería y el despliegue.
  • El segundo es el nuevo libro de Camille Fournier, The Manager$0027s Path, que contiene una sección sobre la escritura de un marco de carrera, así como la comunicación de la misma, todo ello con la mirada puesta en lo que una empresa está realmente preparada. (Entrevistamos a Fournier después de la publicación de su libro sobre la escalada, la estructura y el crecimiento como gerente de ingeniería).

Cualesquiera que sean los recursos que una organización de ingeniería de escalada tenga a mano cuando llegue el momento de aplicar ese marco inicial, sólo recuerde que muchas personas han recorrido este camino anteriormente, y muchos están felices de compartir sus experiencias con otros.

Los equipos son donde el crecimiento ocurre. Entonces, ¿cómo ayudamos a los equipos a crecer?

Un suministro prácticamente interminable de axiomas deportivos alimenta la idea de que un equipo puede lograr más en conjunto que sus jugadores individuales. Resulta que, bueno, jugar para tu equipo realmente mejora tu rendimiento individual.

Muchos cirujanos suelen rotar los hospitales. Tendrán un hospital que les sirva de base y luego realizarán operaciones en otras instalaciones de la zona. Hogan señala un estudio sobre los cirujanos cardíacos que dice que le sorprende.

“El estudio echó un vistazo a estos cirujanos y asumió que con el tiempo, cuantas más cirugías realicen, mejor serán en sus trabajos”, resume. “Y en realidad, no. Sólo mejoraron en sus trabajos en el hospital de su casa. Por toda la pericia y experiencia adicional que estaban obteniendo, sólo se tradujo en mejores resultados para los pacientes en su hospital de origen”.

Este resultado, según la teoría del estudio, se produce porque el equipo de casa es fundamental para el éxito de un individuo. Entendemos las normas de nuestro equipo, la gente con la que trabajamos y la organización en la que trabajamos.

“Todas esas cosas son mucho más importantes para nuestro éxito, y nuestros niveles de experiencia, y lo buenos que somos en nuestros trabajos, que cualquier factor individual”, dice Hogan.

Así que extrapolar estos hallazgos hacia afuera, desarrollar un equipo de ingeniería y fomentar el crecimiento de los contribuyentes individuales puede ser en realidad una misma misión. Nuestros panelistas ofrecieron algunos consejos basados en cómo hacer crecer sus propios equipos.

EL MARCO DE LAS “ESTRELLAS”

Greenberg hace referencia a un modelo desarrollado por Michael D. Watkins, cofundador de Génesis y profesor de la Escuela de Negocios IMD, llamado STARS.

STARS significa las situaciones en las que los líderes pueden encontrarse con un nuevo equipo. El acrónimo contiene inicio, cambio, crecimiento acelerado, realineación y éxito sostenido.

“STARS habla del estado de un equipo y de lo que tiene que pasar con él”, explica. “¿Le va bien actualmente? Tal vez no quieras añadir combustible al fuego si está empezando. ¿O le va muy mal? ¿Tengo que apagar lo que están haciendo hoy?”

Este modelo es uno de esos recursos externos en los que los líderes pueden profundizar. Lo que Greenberg enfatiza es la importancia de conocer el estado actual de un equipo, así como el estado futuro de donde su liderazgo quiere que vaya.

“Ningún equipo se queda en el estado en que está”, dice. “Incluso si lo están haciendo bien, quieres que continúen acelerando. Así que necesitas saber qué estado de transición estás buscando con cada equipo de tu ecosistema.”

INDICADORES DE SALUD DEL EQUIPO ESTABLECIDO

El uso de métricas que proporcionan visibilidad de la salud y la productividad de la organización de ingeniería puede ayudar a los líderes a apoyar mejor a sus equipos.

Stanley dice, “como equipo de gestión de ingeniería, nos reunimos una vez al trimestre y evaluamos a todos nuestros equipos en los indicadores de salud que hemos establecido”.

Esos indicadores de salud suelen adoptar diversos matices y texturas, que abarcan medidas tanto cualitativas como cuantitativas. Pueden incluir indicadores adelantados (métricas sobre tendencias y pautas de trabajo en equipo) e indicadores atrasados (características enviadas, métricas de cara al cliente). También pueden ser más cualitativos: ¿cómo interactúan los equipos entre sí, qué tan bien se responsabilizan los miembros del equipo entre sí, cómo lo hacen nuestros gerentes?

“Lo importante es establecer esas expectativas y comunicarlas claramente a tu equipo”, dice.

Los equipos de Stanley también codifican muchas de estas expectativas en las cartas de equipo. Estos estatutos son documentos vivos que evolucionan a medida que el equipo crece. Cada vez que el equipo experimenta un cambio significativo, como por ejemplo un movimiento de ingenieros o un cambio de misión, el equipo revisa su carta.

“Se trata de llegar a ese acuerdo de lo que estamos contribuyendo, y comprometiéndonos, dentro del equipo”, explica.

Conclusión

En la conversación con los panelistas Erica Stanley, Matt Greenberg y Lara Hogan, aprendimos sobre cómo estos líderes de la ingeniería fomentan el crecimiento de los colaboradores individuales y cómo desarrollan equipos.

  • Crear un sentido de crecimiento para los ingenieros entre promociones, identificando otros objetivos a lo largo del camino, esforzándose por reconocer el crecimiento de manera que sea significativo para los ingenieros individuales, y entrenándolos para adaptar su crecimiento a las propias necesidades de la empresa.
  • Implementar marcos de crecimiento donde aún no existen. Su consejo con esta monumental tarea es comenzar con la simplicidad y no preocuparse por la complejidad; pensar en un nivel de organización, que te guíe hacia la definición de niveles amplios en lugar de roles específicos; y recurrir a otros recursos, tanto a otras personas de la organización como a la investigación externa.
  • Crece la ingeniería a nivel de equipo también, porque la investigación muestra que la ventaja de los equipos de casa es muy real para los profesionales cualificados. Comprender en qué etapa se encuentra un equipo, así como comunicar las expectativas y métricas con un equipo, ayudará a desarrollar un ecosistema saludable.

Lara Hogan subraya que gran parte de este proceso no es sencillo ni rápido, aunque también es indescriptiblemente gratificante. “Hablamos de crecimiento como si fuera una cosa hermosa y brillante y todos deberíamos aspirar a ello”, dice. “Pero en realidad, el crecimiento puede ser muy duro, y horrible, y doloroso. Te estira. Estas situaciones incómodas y pegajosas son en realidad palancas para que crezcamos.”

Y Matt Greenberg agrega que a medida que aprendes a enfocarte en el crecimiento, realmente se presenta en todas partes. “Puedes buscar palancas para impulsar tu crecimiento, básicamente, en todos los aspectos de tu vida”, dice. “Y eso es bastante impresionante”.

Puede ver el seminario web completo “Invertir en el crecimiento de la carrera y el desarrollo del equipo”, que incluye más discusiones sobre las lecciones que estos líderes han aprendido sobre cómo ayudar a sus ingenieros a expandir su potencial.