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Escalando los equipos de ingeniería de 5 a 500 y más allá

Toda organización de ingeniería de alto crecimiento necesita eventualmente enfrentar los desafíos que se presentan en torno a la reestructuración de los equipos, el mantenimiento de una cultura productiva, la construcción de sistemas resistentes y el ajuste de los procesos de ingeniería.

Recientemente mantuvimos un debate en vivo con tres líderes tecnológicos sobre las lecciones críticas que han aprendido y sus mejores prácticas para mantener los equipos alineados y productivos a escala.

Puedes ver el seminario completo aquí, o seguir leyendo para ver los seis puntos más destacados de la discusión con Randy Shoup, el Vicepresidente de Ingeniería de WeWork; Cornelia Davis, la Directora Senior de Tecnología de Pivotal; y Saminda Wijegunawardena, la Vicepresidenta de Ingeniería de Box.

Escalando los equipos de ingeniería de 5 a 500 y más allá
Escalando los equipos de ingeniería de 5 a 500 y más allá

En una conversación moderada por Marcus Blankenship, autor de Habits that Harm Your Technical Team, estos líderes profundizaron en cómo los retos de crecimiento que supone la división de equipos es un proceso recurrente; cómo la codificación y la tutoría pueden encontrar la coexistencia en un equipo; los comportamientos que ayudan a que el trabajo a distancia tenga éxito; las formas en que el sesgo de liderazgo puede afectar a la forma en que se comunican los objetivos y las necesidades al equipo; cómo una pista de CI avanzada puede incentivar a los ingenieros más veteranos; y cómo mantener los estándares de contratación mientras se mejora el proceso.

El primer desafío de crecimiento real ocurre en alrededor de 20 personas y sucede una y otra vez

Los inicios de la escalada a menudo se refieren al primer punto de inflexión del tamaño de su equipo. Muchas organizaciones sienten que ese cambio es de unos 20 ingenieros, pero lo que muchos no se dan cuenta es que cualquiera que sea el número preciso, una empresa de escalada se topará con él una y otra vez.

“No es que empieces con cinco, ahora te desafían a los veinte, creces más allá de eso, y estás acabado”, dice Davis. “Lo que pasa es que cuando llegas a los veinte, empiezas a separarte en equipos. Eventualmente, cada uno de esos equipos agrega más personas, y llegas a la marca de veinte personas otra vez”.

Davis es un arquitecto autodescrito. Cuando separa equipos, siempre busca las costuras arquitectónicas. ¿Dónde pone los contratos en su lugar? ¿Dónde pones los APIs? Los equipos a menudo se dividen de acuerdo a cómo se divide la arquitectura.

Shoup ama la dualidad que describe Davis. “La idea de los equipos como pequeñas unidades, áreas de responsabilidad bien definidas que interactúan entre sí a través de interfaces bien definidas, todas esas cosas que conocemos sobre la buena arquitectura de software, se aplican tanto, incluso más, en una organización humana”, dice.

La clave, sin embargo, es que tienes que seguir sintiendo esas costuras a escala. “Estás buscando esa marca. ¿Es de veinte? ¿Dieciocho? ¿Veintidós? ¿Quince? Estás continuamente buscando ese número, todo el tiempo”, dice Davis.

La codificación y la tutoría siempre pueden ir de la mano

Todos los ingenieros que se unen a un equipo de escalada tienen un período de aprendizaje empinado a medida que se familiarizan con el producto, la cultura, la base del código. Muchos líderes se preocupan por cómo equilibrar el entrenamiento y la tutoría de los nuevos empleados, con permitir a los miembros del equipo titular seguir contribuyendo a los proyectos.

No tienen que ser dos esfuerzos distintos que necesiten ser equilibrados. “No creo que sean ortogonales”, dice Wijegunawardena. “Hay maneras de casar esas cosas juntas.”

Cuando un equipo aborda un proyecto crítico, es conveniente y tentador poner sólo a los mejores ingenieros en él. Pero esos mismos proyectos son también oportunidades para entrenar a los ingenieros más jóvenes en la realidad, más que en lo abstracto.

“Hacemos que uno de nuestros mejores ingenieros se siente en el asiento trasero con cierto esfuerzo, y le damos a un ingeniero junior el asiento delantero para dirigir el proyecto”, explica Wijegunawardena. “El ingeniero senior está ahí para apoyar, guiar y asegurarse de que el proyecto vaya bien. Los ingenieros junior aprenden mejor no consultando a un mentor, sino haciendo el trabajo con una persona senior que los entrena. Eso construye una cultura en la que los ingenieros siempre quieren ver a las otras personas del equipo tener éxito.”

Davis enfatiza que ella construye la programación de pares en sus equipos por estas mismas razones, y que todos los componentes críticos de un proyecto tienen tanto personas que necesitan ser mentores como personas que pueden serlo.

“La tutoría es una parte muy explícita de las expectativas que tenemos a medida que la gente se convierte en ingenieros superiores”, añade Shoup.

El control remoto funciona bien cuando todos actúan como si fueran remotos también

“Un elemento crítico de tener un equipo remoto es que hay que tener una cultura en la que todos se comportan como si fueran remotos, incluso si trabajan en la sede central”, dice Shoup.

¿Qué significa eso en la práctica? El panel elaboró eso para que el control remoto funcione bien:

  • Las personas se comunican a través de los mismos mecanismos de video y de chat, ya sea que estén ubicados en el mismo lugar o a distancia. “Es más escribir y menos hablar”, dice Shoup. “Más escritura en Google Docs o su equivalente, en vez de ir a la pizarra. Hacemos todas nuestras reuniones a través de Zoom o algún otro video chat.”
  • Las cosas divertidas suceden de la misma manera que las del trabajo. “La gente que está en el mismo lugar tiende a hacer lo que los humanos hacen: charlar, salir a almorzar. Y la persona que está alejada de eso no puede contribuir tan eficazmente”, añade Shoup. Un equipo puede permitir que la camaradería se desarrolle dedicando canales a ese tipo de comunicación, incluso para las personas ubicadas en la oficina.
  • Los ingenieros utilizan la tecnología para la programación de pares y otros modelos de tutoría. “Hace unos años, tuvimos la idea de que para que el emparejamiento funcionara realmente, había que estar sentado codo con codo”, dice Davis. “La tecnología definitivamente ha evolucionado para hacerla más inclusiva. Esas herramientas que te ayudan a hacer el emparejamiento a distancia se han vuelto muy buenas.”
  • Los líderes de alto rango hacen de estas prácticas hábitos. Ya sea cambiando la forma de reconocer a los oradores en una reunión o cambiando la plataforma que se utiliza para comunicarse, Wijegunawardena señala que estos cambios tienen que convertirse en hábitos para obtener cualquier eficacia. “Es más efectivo cuando los líderes más veteranos lo hacen”, dice, “porque entonces otras personas modelan ese comportamiento instintivamente”. Así que vas más allá de asumir que todo el mundo sabe cómo involucrar a las personas remotas.”
  • Todo el mundo sigue teniendo un tiempo de cara regular, comenzando con su incorporación. Wijegunawardena enfatiza la importancia de una experiencia de abordo que incluya la interacción cara a cara. “Realmente empiezan a construir relaciones”, dice. “Porque aunque podemos hacer todas estas cosas a escala para los empleados remotos a lo largo del tiempo, no hay sustituto para esa interacción inicial en persona”. La abstracción mata la ejecución, pero también mata la empatía”.

Hablar a través del sesgo de liderazgo ayuda a crear un alineamiento en toda la organización

A medida que las organizaciones escalan, la administración desarrolla diferentes capas, y los equipos crecen horizontalmente, mantener a los individuos alineados con los objetivos de la empresa se convierte en un reto cada vez mayor, simplemente en función del tamaño.

“Nunca terminas de comunicar la estrategia o la misión o la visión”, dice Wijegunawardena. “Tienes que volver a comunicarla constantemente una y otra vez.”

Más allá de comunicar simplemente esos mensajes, los líderes pueden mejorar su eficiencia en la comunicación de esas estrategias al ser más conscientes de su sesgo.

“La visión de la realidad en el nivel C está moldeada por el futuro”, explica. “Tienen acceso a más información, saben adónde va la empresa, dirigen e influyen en el destino de la empresa. La realidad de los CI está casi siempre moldeada por el pasado. Viven constantemente en lo que experimentan en lugar de la promesa de un mañana mejor. Y los mandos intermedios están literalmente en el medio, donde tienen alguna visión del pasado pero no tienen acceso a toda la información sobre el futuro.”

El papel del liderazgo, ya sea como ejecutivos o como mandos intermedios, requiere y permite una perspectiva diferente del curso de la organización que la que tienen los ingenieros. “Sé consciente de eso cuando te comuniques”, dice Wijegunawardena. “Los altos ejecutivos tienen muchos más datos, y los han internalizado por mucho más tiempo. Conseguir que los ICs internalicen la estrategia y los pivotes a través de constantes re-mensajes con atención a ese sesgo ayuda a mantener esa alineación.”

Una vez más, Wijegunawardena señala la necesidad de matar la abstracción. Crear empatía y conciencia de los desafíos que experimentan los diferentes focos de la organización comienza a crear una alineación orgánica y ayuda a la organización a comenzar a sentirse como un equipo que va en una dirección unificada.

Una pista de CI que es paralela a la pista de gestión honra, recompensa e incentiva a los ingenieros más veteranos

Imagina, por un momento, que te unes a una startup como ingeniero cuando puedes contar con todo el equipo en una mano. Optaste por no perseguir la gestión, así que ahora eres un ingeniero entre docenas, y estás a varios niveles de distancia de tu cohorte original. No es indignante pensar que podrías tener problemas para mantener la conexión que tenías con el trabajo en esos primeros días.

Ese relativo anonimato no sólo es un problema para el ingeniero, sino una oportunidad perdida para la organización de establecer a sus colaboradores de más alto nivel como ejemplos culturales tan valiosos como cualquier gerente.

“Parte de la ampliación de una organización de ingeniería saludable y sostenible es dividir una pista de CI que tiene los mismos niveles en todo el camino hasta la pista de gestión”, dice Shoup. “La misma compensación, ciertamente el mismo respeto y el mismo tipo de contribución cultural. Las mismas expectativas en torno al liderazgo, distinguidas de la gestión de personas”.

“Me encantaría ver que las empresas más pequeñas empiecen a pensar en un programa para honrar a aquellas personas que han contribuido durante tanto tiempo en el pasado y que continúan haciéndolo en el futuro”, añade Davis. Destaca cómo las grandes empresas, las IBM y los intelectuales del mundo, han establecido programas para ingenieros y becarios distinguidos.

“Algo que generalmente veo que falta en las empresas más pequeñas es esta oportunidad de crecimiento profesional avanzado que no es de gestión”, dice. “Los ingenieros que no quieren entrar en la gestión todavía proporcionan mucho valor. Hay formas de reconocerlo”.

Las prácticas de contratación se refuerzan buscando la diversidad y el carácter, y manteniendo sus estándares

A escala, las organizaciones no suelen contratar ingenieros al estilo del Arca de Noé, no buscan a dos a la vez. Están creciendo más rápido que eso, y traen nuevos ingenieros a bordo más rápidamente. La contratación a gran velocidad aumenta las posibilidades de cometer grandes errores, y cada uno de nuestros panelistas tenía su propio consejo para mantener las prácticas de contratación sólidas.

Contratar para el personaje primero, la competencia segundo. Puedes desarrollar la competencia; es muy difícil cambiar de carácter.”

Saminda Wijegunawardena Vicepresidente de Ingeniería de Box

  • “Empieza a buscar en lugares que no sean tus principales lugares de abastecimiento, y hazlo desde un grupo diverso”, dice Davis. “Tendemos a abastecernos de las organizaciones con las que estamos más familiarizados, o que tienen mejor reputación. Pero hay muchos, muchos otros lugares de donde abastecerse. Codificación de campamentos de entrenamiento. Históricamente las universidades negras. Universidades que se alinean más fuertemente con alentar a las mujeres a entrar en la tecnología.”
  • “Otro de los grandes lugares para encontrar gente son las referencias”, dice Shoup. “No hay nada que podamos aprender en un proceso de entrevista que sea una señal tan poderosa como conocer realmente a la persona.” Esta estrategia también se aplicó a la contratación de personas de diversos cargos, tanto ingenieros de nivel inicial como desarrolladores senior pueden venir con referencias de personas con las que han trabajado, estudiado y para las que han hecho prácticas.
  • “Lo que hay que tener en cuenta con toda la presión de la contratación es no bajar el listón”, dice Wijegunawardena. “Es un mercado increíblemente competitivo, y con el énfasis en la contratación y la construcción de productos y la entrega al mercado, puedes inconscientemente bajar tu barra en la velocidad de la contratación. Todos sabemos el costo de hacer eso en el equipo, la cultura, la producción neta, las finanzas. Todo eso se ve afectado por hacer una mala contratación. Siempre digo, primero contratar por el carácter, segundo por la competencia. Puedes desarrollar competencia; es muy difícil cambiar de carácter. Así que mantén el listón alto”.

Resumen

Aquí están seis de las principales comidas para llevar que reunimos de Wijegunawardena, Davis y Shoup en este seminario web:

  • Las organizaciones alcanzan sus primeros retos de crecimiento significativos en el vecindario de 20 personas, y luego continúan encontrando ese umbral cada vez que un equipo alcanza ese tamaño.
  • La codificación y la tutoría no son actividades mutuamente excluyentes, y de hecho, ambas pueden encajar en las prácticas rutinarias de un equipo de ingeniería.
  • Los trabajadores remotos de un equipo de ingeniería pueden contribuir de manera más significativa cuando todos en el equipo adoptan prácticas remotas.
  • Los líderes tienen su propio sesgo que se revela en la comunicación, y ser conscientes de este sesgo les ayuda a comunicar los objetivos y las necesidades al equipo con mayor claridad.
  • El diseño de una pista de CI paralela a la pista de gestión mantiene a los ingenieros más veteranos incentivados, reconocidos y respetados.
  • Una organización puede aprender a contratar por carácter y diversidad, manteniendo al mismo tiempo sus altos estándares para los nuevos miembros del equipo.

Gracias de nuevo a nuestros panelistas, Cornelia Davis, Directora de Tecnología de Pivotal, Saminda Wijegunawardena, Vicepresidenta de Ingeniería de Box; y Randy Shoup, Vicepresidente de Ingeniería de WeWork, así como a Marcus Blankenship por moderar el esclarecedor debate.