Saltar al contenido

Escalando la empatía organizacional con el VPE de Box, Saminda Wijegunawardena

En esta serie de entrevistas de Perspectivas en Ingeniería, los líderes de la ingeniería hablan de cómo construir, entrenar y escalar equipos de tecnología de clase mundial.

A medida que una empresa se escala, es inevitable que los individuos se alejen más de otras personas, proyectos e iniciativas de la organización.

Escalando la empatía organizacional con el VPE de Box, Saminda Wijegunawardena
Escalando la empatía organizacional con el VPE de Box, Saminda Wijegunawardena

Saminda Wijegunawardena, VP de Ingeniería de Box, llama a esta creciente distancia “abstracción”. Escribe que la abstracción describe cuán lejos está una persona de una acción o asunto relevante – verticalmente, cuando está separada por niveles de organigrama; horizontalmente, cuando está separada por diferentes unidades de negocios o departamentos. O diagonalmente, si se separa en ambas direcciones.

La abstracción -la distancia entre los individuos o equipos de una organización- mata la ejecución porque rara vez tienen una comprensión completa de lo que está en juego, y no pueden evaluar completamente su trabajo en un contexto más amplio. Ocurre en cualquier nivel en una empresa, desde los líderes de la suite C hasta los ingenieros más jóvenes.

Y la abstracción no sólo mata la ejecución. “También mata la empatía”, dice Wijegunawardena.

La empatía puede parecer distinta de la ejecución, pero sostiene que es necesario comprender el contexto completo de una situación antes de poder llegar a conclusiones sobre ella. Por lo tanto, la empatía está realmente dentro del dominio de un administrador.

Los deberes de la administración siguen siendo en gran medida estáticos como escala de la organización – los gerentes de ingeniería pueden y deben ser responsables de la administración técnica, la ejecución y la planificación, el entrenamiento y el desarrollo, la salud del equipo, el impacto cultural, la comunicación y el liderazgo general de un equipo de scrum. Este papel no cambia si una organización de ingeniería tiene 5, 500 o 5000 miembros.

Por lo tanto, el enfoque óptimo para los administradores es mantener conexiones estrechas que permitan la empatía incluso cuando la propia organización se expande más allá de sus propios sistemas solares.

Wijegunawardena ha encontrado formas de crear y mantener un entorno empático que incluye la integración de la tutoría en el flujo de trabajo regular de los colaboradores, la alineación de todos en torno a los mismos objetivos, la expresión de reconocimiento cultural y la contratación de carácter por encima de la competencia.

Crear intimidad para los equipos distribuidos y co-ubicados

La creación y el mantenimiento de conexiones personales son órdenes de magnitud más difíciles cuando se construyen equipos distribuidos en comparación con equipos co-ubicados. Sin embargo, ¿por qué no traer esa misma conciencia de vuelta a la creación de equipos co-ubicados más íntimos y empáticos, también?

Así es como lo hace Wijegunawardena:

Invita a todos a la habitación. “Cuando estás en una habitación, tu tendencia es centrarte en las personas físicamente la habitación”, dice Wijegunawardena. “Tienes que ir un poco más allá para reconocer que no todos se sienten de primera clase si están lejos, y no puedes asumir en la sala física que todos reconocen eso”.

Así que ya sea que la sala sea literal (como en el caso de los ingenieros distribuidos) o metafórica (como en el caso de cualquier ingeniero que pueda sentir que tiene obstáculos o restricciones), Wijegunawardena sugiere dirigirse a esas personas directamente. Reconózcalos, e invite a sus contribuciones explícitas y concurrentes con -incluso antes- los otros ingenieros en la sala.

Convertir las prácticas en hábitos. “Es más efectivo cuando los líderes más veteranos dan esas señales, porque entonces otras personas empiezan a modelar ese comportamiento instintivamente”, dice. “Entonces se vuelve más contagioso. Se convierte en un hábito más amplio”.

Haz el esfuerzo, con las herramientas que tengas. El esfuerzo importa más que las herramientas utilizadas para implementar el esfuerzo, también. Wijegunawardena recuerda que hace diez años o más, cuando Box era una empresa en crecimiento, no podía lanzar los sistemas de video chat de alta gama para ingenieros remotos, así que usaron Google Hangouts en su lugar.

“Empezamos a contratar a gente remota, y queríamos reducir esa abstracción”, dice. “Es importante, especialmente cuando empiezan los nuevos empleados.”

Use el toque alto en el abordaje. “Nuestra experiencia de embarque remoto incluye la interacción cara a cara, donde están en el cuartel general durante una semana, y realmente empezamos a construir esas relaciones”, explica Wijegunawardena. “Aunque no podemos hacer todas estas cosas a escala para los empleados a lo largo del tiempo, no hay sustituto para ese conjunto inicial de impresiones en persona. Ese elemento de toque humano temprano forma impresiones, y ese sentido de personalidades individuales va mucho más allá del tiempo.”

Integrar la tutoría en las contribuciones regulares

Muchos líderes se enfrentan a cómo equilibrar el hecho de permitir que los miembros del equipo contribuyan a los proyectos, junto con la tutoría y la formación de otros miembros del equipo que se les unan. Desde el punto de vista de Wijegunawardena, esas dos cosas no son ortogonales en absoluto.

“Si tienes un proyecto de alto riesgo, es muy conveniente ir a la manta de seguridad de poner a tus mejores ingenieros en él”, dice. “Eso hace que se pierda una oportunidad”.

Los ingenieros en ascenso necesitan ser colocados en situaciones de alto apalancamiento si van a ser confiados en esas situaciones. Sin embargo, eso no significa que los dejen en la estacada. Lo que Wijegunawardena ha estado haciendo en Box es poner a uno de sus mejores ingenieros en el asiento trasero de cierto proyecto, y dar a un ingeniero más joven el asiento delantero para dirigirlo. De esta manera, los ingenieros superiores siguen allí para apoyar y guiar a sus compañeros de equipo, y para asegurar la entrega satisfactoria del proyecto.

“Tenemos ingenieros bastante experimentados que siempre querrán ver que la otra persona del equipo tenga éxito en lugar de necesitar tomar el papel de liderazgo en un proyecto.”

“Esas son oportunidades que puedes crear para estirar a los ingenieros”, dice. “Los procedimientos más consistentes y prácticos como la programación en parejas son geniales, pero a veces la naturaleza de los proyectos no siempre apoya eso”.

Después de todo, Wijegunawardena ha descubierto que los ingenieros aprenden mejor no mediante consultas individuales con un mentor, sino haciendo el trabajo con sus mentores y compañeros mayores.

“Parte de la cultura de la que me siento orgulloso en Box es que tenemos ingenieros bastante experimentados que siempre querrán que la otra persona del equipo tenga éxito en lugar de tener que asumir el liderazgo de un proyecto”, dice.

Alinear a todos en torno a los objetivos mediante un constante re-mensaje.

Cuando un equipo es pequeño, generalmente es bastante simple mantener a todos trabajando hacia los mismos objetivos. Pero con una empresa de escala, la abstracción entra en juego: los ingenieros pueden entender los objetivos de la empresa de manera muy diferente a los líderes de la organización.

“A menudo encuentro que los ejecutivos de alto nivel dicen: $0027Bueno, ya expliqué esto, ¿por qué no lo entienden los ingenieros? Es tan importante”, dice Wijegunawardena. “Bueno, tienen muchos más datos. Lo han internalizado todo durante un período más largo, y con la vista puesta en el futuro”.

Descubre que los líderes simplemente nunca terminan de comunicar la estrategia, la misión y la visión de una empresa. Tienen que volver a comunicarla, volver a enviarla, volver a entregarla, una y otra vez. Y no porque los ingenieros y los gerentes de nivel inferior sean densos, de ninguna manera, sino porque naturalmente tienen una perspectiva diferente.

“Comunicar y volver a comunicar los objetivos de forma orgánica comienza a crear una alineación y hace que la empresa empiece a sentirse como un equipo más pequeño. Todos vamos en la misma dirección. Y eso mata esa abstracción”.

“La visión de la realidad en el nivel C está moldeada por el futuro”, explica. “Tienen acceso a más información, saben adónde va la empresa, dirigen e influyen en el destino de la empresa. Cuando llegas a los CI, su realidad está moldeada casi siempre por el pasado. No tienen acceso a la información o a la promesa de un mañana mejor, por lo que viven en lo que experimentan, por lo que no dividimos el monolito antes, etcétera. Y los mandos intermedios están literalmente en el medio, donde tienen alguna visión del pasado pero no tienen acceso a toda la información”.

Así que si hay una forma de comunicar la visión y dirección de la organización, Wijegunawardena la recomienda. Personalmente, él envía por correo electrónico los OKRs y es transparente con todas las comunicaciones, desde el correo electrónico a Slack y PowerPoints. Realiza AMAs regulares con el equipo, invita a oradores invitados al equipo, da la bienvenida a los gerentes de las divisiones de mercado y finanzas para crear conciencia de los desafíos que están atravesando y por qué operan de la manera en que lo hacen.

“Eso comienza orgánicamente a crear una alineación y hace que la compañía empiece a sentirse como un equipo más pequeño”, dice. “Todos vamos en la misma dirección. Y eso mata esa abstracción.”

Desarrollar un medio de reconocimiento cultural…

Una forma de asegurarse de que cualquier empleado se sienta reconocido y valorado es reconocer sus contribuciones. Por supuesto, los logros como la entrega de un gran proyecto son los mejores momentos para hacerlo. Pero es probable que la cultura de una organización establezca sus propios hitos -a menudo algún tipo de años de servicio- que pueden comprometer a los miembros del equipo más que una placa en la pared, e independientemente de si han pasado a la dirección o siguen siendo contribuyentes técnicos.

“Box tiene ingenieros que han estado aquí seis, siete, ocho, nueve años desde los primeros, primeros días hasta el crecimiento astronómico, tanto técnicamente como en términos de dónde estamos en el mercado”, dice Wijegunawardena, “y creo que reconocerlos a nivel cultural es súper importante. El hecho de que hayan estado aquí tanto tiempo a menudo dice que son ejemplos culturales”.

“Ahora tienes un uno-dos de ejemplos culturales y fuertes figuras técnicas. Y puedes encontrar maneras de ponerlos en los papeles correctos.”

Recuerda que Pixar celebraba los días de media vida, cuando la gente había trabajado en Pixar exactamente la mitad de su vida hasta ahora. Por supuesto, no todas las organizaciones han tenido suficientes décadas para tener días de media vida, así que él ve otras formas de reconocer el compromiso y la permanencia. En Box, por ejemplo, los ingenieros han formado cohortes alrededor del año en que comenzaron en la compañía. Su objetivo es preservar las cosas que hicieron de Box una empresa única desde el principio.

“Se convierten en nuestras luminarias técnicas, así como en nuestros ejemplos culturales”, dice Wijegunawardena.

Tanto si una organización implementa medios para reconocer a los miembros del equipo por su duración y sus logros, como si los equipos desarrollan esos medios por sí mismos, subraya la importancia del reconocimiento cultural tanto para preservar y desarrollar la cultura de una organización como para permitir que los contribuyentes se sientan valorados.

“Construyen muchas relaciones e influencias y capital de esa manera”, dice Wijegunawardena. “Ahora tienes un uno o dos puñetazos de ejemplos culturales y fuertes figuras técnicas. Y puedes encontrar maneras de ponerlos en los roles correctos.”

Contratación por carácter sobre la competencia

Muchas de las estrategias de Wijegunawardena para crear y mantener un entorno empático se centran en los miembros del equipo que ya están en una organización. Sin embargo, el desarrollo de esa empatía en el futuro se basa en las personas que una organización de escalada contrata.

Hay un gran talento de ingeniería en casi todos los grupos de contratación. Así que Wijegunawardena considera otro aspecto primero.

“Contratar por el carácter primero, la competencia segundo”, dice. “Puedes desarrollar la competencia; es muy difícil cambiar de carácter. Así que asegúrate de considerar el carácter en la entrevista, y asegúrate de mantener el listón alto en términos de los rasgos de comportamiento que buscas en un artista de alto rendimiento”.

Reconoce que en la velocidad de contratación en un mercado increíblemente competitivo, es fácil bajar inconscientemente esa barra. Todos los líderes de la ingeniería trabajan con la presión de la construcción de productos y la entrega de cosas al mercado, por lo que a menudo escatiman en la contratación de los candidatos ideales en favor de la contratación de los competentes.

“Contratar para el personaje primero, la competencia segundo. Puedes desarrollar competencia; es muy difícil cambiar de carácter.”

“Todos sabemos cuál es el costo de bajar el listón en su equipo, su cultura, su producción neta, sus finanzas”, dice Wijegunawardena. “Todas esas cosas se ven afectadas por hacer un mal contrato”.

Además, recomienda reducir la abstracción mediante la contratación de la diversidad en todas las dimensiones. Al traer varias perspectivas, una organización se entrena a sí misma para considerar las voces de fuera de su caja estándar.

“Mantén tus opciones abiertas, busca gente de diferentes orígenes”, dice Wijegunawardena. “Crea una tubería que puedas traer a gente de diferentes cargos. Queremos gente con alto potencial de entrada, queremos gente con experiencia. Incluso cuando se escala, se quiere una tubería rica en gente. Asegúrense de expandir su tubería en la parte superior del embudo. Enriquecerán la cultura al ver a personas de diferentes orígenes y perfiles de la compañía”.

Conclusión

Una organización de escalamiento naturalmente se enfrenta a cantidades crecientes de abstracción – la distancia entre individuos y equipos que hace que sea un desafío para ellos entender, y por lo tanto preocuparse por, cómo y por qué otros dentro de la compañía operan de la manera en que lo hacen.

Saminda Wijegunawardena de Box sostiene que la abstracción mata tanto la ejecución como la empatía. Ofrece estas cinco estrategias para construir empatía y alineación a través de una organización de ingeniería:

  • Crear intimidad para los equipos distribuidos y co-ubicados incluyendo a los ingenieros a menudo excluidos (como, por ejemplo, los colaboradores remotos) y haciendo que esos comportamientos sean hábitos.
  • Integrar la tutoría como parte de las contribuciones regulares de los ingenieros, poniendo a los ingenieros junior en posiciones para empujarse a sí mismos, y a los ingenieros senior en posiciones para entrenarlos.
  • Alinear a todos en torno a los objetivos, re-mensajenándolos constantemente, sabiendo que cada persona de una organización tiene sus propias perspectivas sobre los objetivos, visiones y direcciones de la organización.
  • Desarrolle un medio de reconocimiento cultural que reconozca sus ejemplares culturales y tecnológicos por sus continuas contribuciones.
  • Contratar para el carácter por encima de la competencia. Puedes entrenar para la competencia, así que centra tus prácticas de contratación en los rasgos de comportamiento y personalidad que contribuirán positivamente a tu cultura, especialmente considerando la diversidad en todas sus dimensiones.