El objetivo aquí (y el objetivo general de esta guía) es crear equipos de alto rendimiento, no individuos de alto rendimiento que trabajan en el mismo equipo. El trabajo en equipo necesita ser fomentado, apoyado y guiado. Como líder, tu papel es forjar vínculos entre los miembros del equipo, de modo que puedan resolver problemas juntos en lugar de ejecutar cada función del equipo a través de ti.
En lugar de tener reuniones semanales estrictas 1:1, considere cambiar a reuniones semanales 1:2, donde la confianza y el respeto pueden empezar a triangularse. Continúe con este enfoque hasta que tenga a todos los miembros de su equipo en una sola reunión semanal y ya no necesite tener las reuniones 1:1 que consumen mucho tiempo. Haciendo esto, establecerás confianza y respeto en todo tu equipo y trabajarán juntos más estrechamente.
Veamos cómo este proceso podría tomar forma en un ejemplo del mundo real:
Su director de operaciones de TI viene a usted con preocupaciones sobre una nueva solución que va a ser desplegada. El Arquitecto de Soluciones notificó al Gerente de Operaciones que quiere poner esto en producción la próxima semana. El Gerente de Operaciones solicitó documentación para la nueva solución, para que toda la documentación requerida pueda ser redactada y el entrenamiento del equipo de operaciones pueda llevarse a cabo. El Arquitecto de la Solución siente que no hay nada complicado en la nueva solución y por lo tanto no hay necesidad de documentación.
Este tipo de malentendido es común. El Arquitecto de Soluciones tiene fortalezas en el diseño y entrega de nueva tecnología, pero no está realmente interesado en el soporte y mantenimiento continuo. El Gerente de Operaciones está más preocupado por el soporte y el impacto en el cliente que por la solución en sí misma.
Si este escenario ocurre en su organización, puede consolarse con el hecho de que probablemente ya tiene a las personas correctas en los roles correctos! El Arquitecto de Soluciones se preocupa únicamente por crear nueva tecnología y resolver problemas de negocios con la tecnología, y el Gerente de Operaciones se preocupa por mantener las luces encendidas. Aunque puede haber un pequeño problema de confianza entre las dos partes, es positivo que ambos se preocupen por su propiedad y sus roles lo suficiente como para que sus voces sean escuchadas. Es bueno que aboguen por las áreas en las que tienen puntos fuertes y experiencia.
Para ayudar a crear un equipo fuerte de alto rendimiento, es necesario mejorar la interacción entre los dos miembros del equipo y establecer una mayor confianza entre ellos. Es posible que tengas que negociar esto en los primeros días para ayudar a ambas partes a entender las necesidades de la otra, pero una vez que lo hayas puesto en marcha, debería cobrar impulso por sí solo.
¡Una vez que hayas establecido un equipo de alto rendimiento, lo sabrás! Su equipo trabajará sin recurrir a usted para que lo afirme, y traerá por sí mismo mejoras y avances en su proceso. Recuerden: La definición de un equipo de alto rendimiento cambiará a medida que su organización crezca, madure y cambie con el tiempo. Su equipo puede necesitar cambiar varias veces para mantenerse en sincronía con las demandas de la organización, pero una vez que tenga las habilidades para evolucionar, su organización se beneficiará enormemente.