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Dirigiendo desde lejos: Cómo este gerente de ingeniería aborda los desafíos del trabajo a distancia

En esta serie de entrevistas de Perspectivas en Ingeniería, los líderes de la ingeniería hablan de cómo construir, entrenar y escalar equipos de tecnología de clase mundial.

Liderar equipos de ingeniería a distancia viene con un conjunto de desafíos. ¿Cómo deberían coordinar sus horarios los equipos que están repartidos por zonas horarias? ¿Cómo se aseguran los equipos de que todos estén involucrados en la toma de decisiones? ¿Cómo deberían los ingenieros remotos apoyarse a sí mismos, ya que carecen del apoyo interpersonal de una oficina co-ubicada?

Dirigiendo desde lejos: Cómo este gerente de ingeniería aborda los desafíos del trabajo a distancia
Dirigiendo desde lejos: Cómo este gerente de ingeniería aborda los desafíos del trabajo a distancia

Nassim Kammah, quien recientemente se unió a Elastic como Gerente Senior de Ingeniería, cree que liderar un equipo distribuido no es realmente tan diferente a liderar uno co-ubicado. La diferencia es que el trabajo a distancia exacerbará cualquier fricción en la comunicación del equipo, problemas que a menudo aceptamos como “la forma en que funcionan las cosas” cuando todos estamos trabajando en la misma oficina.

“Veo la fricción del trabajo a distancia sobre todo como un problema de inclusión”, dice Kammah.

Antes de unirse a Elastic, Kammah dirigió un equipo remoto de costa a costa como Gerente de Ingeniería Senior remoto en MailChimp. Y antes de eso, sirvió como gerente de ingeniería remota en Etsy, después de una década como IC entrenado como ingeniero industrial. Ha centrado sus esfuerzos de gestión en abordar cómo resolver esos problemas de inclusión y desarrollar prácticas más inclusivas.

En esta entrevista exclusiva, Kammah comienza abordando los problemas de la mayoría de las reuniones en formato de caucus -problemas que sólo se ponen de relieve al celebrarlas con empleados remotos- y cómo ofrecer a todos una experiencia igual y equitativa dentro de una reunión. A continuación, se aventura en cómo los equipos distribuidos pueden hacer un fuerte uso de la comunicación asíncrona para garantizar también un tiempo de concentración profunda, y hace hincapié en las formas en que los líderes pueden garantizar el autocuidado necesario en beneficio de los ingenieros y del equipo en su conjunto.

Prácticas para reuniones a distancia inclusivas

Muchos de los inconvenientes que se perciben al tener miembros de equipos remotos tienen causas subyacentes, dice Kammah. Existen problemas en la forma en que los equipos se comunican, y tener miembros de equipos remotos simplemente hará que esos problemas existentes sean más visibles. Los problemas reales están bajo la superficie.

Por ejemplo, los tecnicismos de reunirse con los miembros del equipo que no están en la misma oficina pueden parecer una molestia. Las transmisiones de video se congelan, los micrófonos pierden sonido y se pierde mucha de esa comunicación no hablada que ocurre cuando estás en persona. “Pero el problema no es que se trate de estar a distancia”, dice Kammah. “Se trata del formato de la reunión”.

El formato del caucus por defecto es problemático

Las reuniones típicas siguen el formato de caucus, donde el que habla primero tiene la palabra. Algunos miembros del equipo poseen la habilidad de hablar con facilidad, de hablar como piensan y de intervenir cuando otros están hablando. Tienden a tener una experiencia mucho más atractiva que los miembros del equipo que tienen que tomarse el tiempo de procesar lo que escuchan antes de responder, o que se remiten a las personas que ya están hablando.

Kammah también señala que su pensamiento en torno a las reuniones remotas del equipo ha sido muy influenciado por Chelsea Troy. Él señala a su postWhy Do Remote Meetings Suck?como un recurso especialmente útil para otros que se enfrentan a retos similares.

“Ese formato afecta a todas las reuniones”, dice Kammah. “El hecho de estar alejado simplemente lo exacerba. Algún retraso, algún problema audiovisual, y la gente se ve apartada de participar en la conversación. Al final de la reunión, pueden estar completamente desconectados.”

Los equipos parcialmente remotos también tienen sus propios problemas de inclusión durante las reuniones. Es simple para las personas que están físicamente en una sala juntas tener conversaciones paralelas que excluyen a cualquiera que haya llamado remotamente. Los ingenieros remotos no siempre pueden contribuir tan fácilmente.

Hay dos problemas principales aquí: no todos en este escenario tienen una experiencia comparable, y el formato de la reunión en sí es defectuoso. Kammah sugiere soluciones para ambas preocupaciones.

Darle a todos la misma experiencia.

“Todos en una reunión deben tener la misma experiencia independientemente del lugar”, dice Kammah. “Si algunas personas pueden ver el lenguaje corporal, todos deberían poder hacerlo. Ver las reacciones de la gente se relaciona con su evaluación de su comprensión y reacción.”

En un escenario demasiado frecuente, en el que algunas personas están físicamente ubicadas en una habitación y otras están conectadas o grabadas en vídeo, no todo el mundo tiene la misma experiencia. La pantalla está demasiado lejos para que algunas personas la vean, o la cámara solitaria de la sala de reuniones no capta a todos por igual.

“Todos en una reunión deben tener la misma experiencia sin importar el lugar.”

Así que Kammah recomienda dar a todos la misma visión de la reunión: en este caso, todos, ya sea en la sala de reuniones o trabajando a distancia, se conectan con sus portátiles para el soporte de vídeo. “De esta manera, todos tienen la misma visión de con quién están hablando. Puedo leer su lenguaje corporal y sus reacciones faciales de la misma manera que usted puede ver las mías”, dice. “Es muy poderoso”.

(Nuestra estrategia en GitPrime es similar: para cada reunión, todo el mundo entra en el Zoom, aunque muchos de nosotros estemos en el mismo edificio. Kammah recomienda usar una vista de galería para cualquier programa que use para la comunicación, así puede ver a todos a la vez y dar a todos la misma experiencia).

Los moderadores mantienen a todo el mundo al tanto de las normas…

Esas estrategias nivelan el campo de juego para los empleados remotos y co-ubicados que fijan la parte del iceberg que está por encima del agua. Pero no abordan el tema del formato de la reunión. Los comités no tienen reglas sobre quién habla, cuánto tiempo hablan o en qué orden. Es una especie de libertad para todos, que puede ser exacerbada cuando la dinámica social o el más mínimo retraso tecnológico puede ser la diferencia entre los ingenieros que hablan y los que se sientan.

“Hacer las reuniones más accesibles a los empleados remotos no sólo hace las reuniones más accesibles a los empleados remotos, sino que hace las reuniones más accesibles a todos”.

Chelsea Troy¿Por qué las reuniones a distancia apestan?

“Se necesita un moderador para controlar el flujo y salvaguardar la capacidad de la gente para escuchar y hablar”, subraya. “Estableces reglas básicas sobre cómo va a colaborar tu equipo en esta reunión, y luego tienes a alguien que supervisa y se asegura de que suceda de esa manera”.

El moderador puede ser cualquiera del equipo, y de hecho, puede ser una responsabilidad rotativa. Si la idea de implementar la moderación parece intimidante, Kammah señala que muchos equipos ya utilizan algunas reuniones moderadas. La planificación de las reuniones con moderador, por ejemplo, suele tener un orden específico de oradores, que tienen cada uno una cantidad de tiempo determinada para cubrir una cantidad de información determinada.

Una agenda puede ciertamente ayudar a un moderador, pero él enfatiza que se necesita un ser humano en el rol de evitar que otros se apropien de la conversación, incluso con las mejores intenciones.

“Por mucho que moderen las normas, están vigilando la dinámica de la sala, asegurándose de que todo el mundo tenga voz, y fomentando la participación de algunas personas al tiempo que moderan a otras”, dice Kammah.

Cómo conseguir la comunicación asincrónica correcta…

Las reuniones ciertamente merecen que se les preste atención para que sean más inclusivas. Pero la mayor parte de la comunicación en los equipos remotos se produce fuera de las reuniones – se lleva a cabo en Slack y otros canales similares en el día a día, minuto a minuto.

“Cuando se tiene un grupo de personas en una oficina, es fácil tener interacciones en persona y pensar que los miembros remotos se pondrán al día”, señala Kammah. “Pero para que se pongan al día, hay que transmitir cada conversación, cada detalle técnico relevante, cualquier cosa que suceda, a través del mismo método para todos.”

Al igual que con los ambientes de reunión, dice, todos deberían tener la misma experiencia. Las conversaciones en persona pueden seguir ocurriendo, y su contenido puede ser escrito en Slack. Pero los equipos remotos están bien servidos al favorecer la comunicación asíncrona sobre la comunicación síncrona.

“Es un gran cambio”, dice Kammah. “No es fácil para todos, pero es la práctica más inclusiva, especialmente cuando se cubren diferentes zonas horarias.”

La comunicación asíncrona por sí sola no es totalmente inclusiva

La comunicación asíncrona es una práctica estándar para los equipos distribuidos, particularmente aquellos donde las horas de trabajo no se superponen al 100%. Pero ir en asíncrono no es en sí mismo suficiente. No evita que algunos ingenieros se pierdan las conversaciones en tiempo real sólo porque no están trabajando en el momento adecuado.

“La holgura es muy poderosa, y podemos usarla muy bien o muy mal”, dice Kammah. “Por defecto, es fácil de usar mal, como en, usarlo como una herramienta sincrónica. Hacer una pregunta, tener un debate, resolverlo, seguir adelante. Una vez que esa conversación ocurre, es demasiado tarde. Ya está hecho. Así es como funciona Slack si decides tratarlo de esa manera”.

Por ejemplo, en Mailchimp, el equipo de Kammah estaba basado con tres horas de diferencia en Atlanta, Brooklyn y Oakland. La gente de Oakland se sentaba a las ocho o nueve de la mañana, y lo primero que tenían que hacer era ponerse al día con las tres horas previas de discusión del equipo. A veces, la gente ya había tomado decisiones sobre el proyecto en el que estaban trabajando.

La gente de los husos horarios anteriores no tenía malas intenciones, sólo querían progresar. Sin embargo, no parecía justo para otros que estaban siendo dejados fuera de esas conversaciones.

Las horas de silencio dan permiso para el tiempo de cabeza abajo

“Así es como se nos ocurrió la idea de las horas tranquilas”, dice. “La idea detrás de las horas tranquilas es reajustar las expectativas. No mires a Slack de este tiempo a este tiempo. Es seguro para ti apagarlo.”

El equipo de Kammah tuvo horas tranquilas hasta el mediodía del este/pacífico nueve, cuando todos estaban trabajando (esto no era una expectativa establecida, sino más bien una consecuencia de las zonas horarias en las que estaba la gente). Las horas tranquilas se reanudarían a las 2:00 hora de Oakland, cuando todos en Atlanta se habían ido para el día. De esta manera, todos comienzan cada día con un canal de Slack vacío. No se producen conversaciones que excluyan segmentos enteros del equipo.

Las horas de silencio también tienen otros beneficios además de la inclusión. “Evita la tendencia de tener siempre un ojo en la holgura”, dice Kammah. “Es imposible tener también un ojo en tu código. Hoy en día, pasamos más tiempo comunicando sobre el trabajo que haciendo el trabajo. Las horas de silencio nos permiten volver a tener un enfoque profundo en el trabajo.”

“Hoy en día, pasamos más tiempo comunicando sobre el trabajo que haciendo el trabajo.”

Cal Newport autor de Deep Work

Su equipo en MailChimp también utilizó esas horas tranquilas para el autocuidado (un tema que tocará más adelante), que según él es fundamental para apoyar a los trabajadores remotos sanos.

El formato de las horas de silencio fue específico del equipo. Algunos equipos eligieron horas específicas del día, basadas en las zonas horarias, horarios o preferencias de los miembros del equipo. Otros tenían días sin reuniones, lo que lleva a resultados similares. Las horas de silencio en sí no eran lo más importante, sino la expectativa y aceptación de tiempo dedicado libre de interrupciones y charlas.

“Si tuviera que destilar esta idea, se trata de ser explícito y dar a la gente la autorización para desconectarse de la comunicación de grupo”, dice. “Tienes el poder de hacer eso”.

Establecer expectativas para la comunicación y seguirlas

Conseguir que los miembros del equipo se desconecten durante las horas de silencio suena simple en teoría. Los gerentes que hacen esa llamada son seguros para hacerlo. Ellos están a cargo. Pero no todos pueden sentirse realmente seguros con la idea de cerrar a Slack por bloques enteros de tiempo.

“Un ingeniero junior que acaba de unirse al equipo puede sentirse obligado a estar disponible”, señala Kammah. “Especialmente si ven que todos los demás siempre están respondiendo. Pueden pensar que responder de inmediato es la expectativa. No puedes dejar que la gente asuma la forma de comunicarse en el equipo. Tienes que establecer las expectativas con claridad”.

Muchos de nosotros estamos tan acostumbrados a dedicar nuestro tiempo y atención a los canales de comunicación, esté o no justificado. Así que Kammah hace explícitas sus expectativas en torno a las horas de silencio, así como sus expectativas en torno a cómo su equipo utiliza sus herramientas de comunicación. El comportamiento establece normas, así que se asegura de que su equipo sepa cuándo saltar a sus canales compartidos y cuándo no.

“Establezco las pautas y expectativas de cómo nos comunicamos y cómo usamos el Slack”, dice. “Aquí es cuando puedes apagarlo, y no debes esperar respuestas durante estos tiempos. Es especialmente crítico cuando tienes empleados remotos”.

Destacar la importancia del autocuidado

Los miembros del equipo no pueden sostener un trabajo de ingeniería de calidad si no se cuidan a sí mismos y mantienen un flujo de trabajo sostenible. Es por eso que muchas compañías enfatizan la relajación o la recreación: mesas de billar en la sala de descanso, clases de yoga o tiempo libre obligatorio.

Kammah tiene otro tacto. Se asegura de que el autocuidado no es sólo una opción, sino que es una parte necesaria de estar en el equipo.

“Como administrador remoto, debo ser muy concienzudo con el autocuidado y con el costo que supone no tener descansos o tiempo para socializar, o reiniciar, para las personas”, dice. “He sido un administrador remoto durante unos cinco años y todavía tengo un largo camino por recorrer en esto, hay muchos días en los que no tomo descansos”. Me pongo hiperfocus y a menudo puedo hacer mucho más trabajo que si estuviera en una oficina”. Claro que puede ser estimulante, pero al final del día te das cuenta de que has salido tres veces para ir al baño y que esos eran tus únicos descansos. Tienes que trabajar proactivamente para encontrar un equilibrio saludable, o te quemarás muy rápido. Sabiendo lo fácil que puede ser, como gerente, tengo que animar proactivamente a los miembros del equipo a cuidarse a sí mismos”.

Kammah ofrece algunas sugerencias de autocuidado sobre cómo fomentarlo entre los ingenieros de un equipo, así como para los gerentes que dirigen esos equipos.

  • Celebrar los descansos como un equipo. Además de animar a su equipo a tomar descansos durante el día, Kammah los celebra. “En nuestro equipo, celebramos las mejores prácticas y fomentamos los mejores comportamientos usando emojis”, dice. “Así que alguien que se toma un descanso, por ejemplo, se encuentra con muchos emojis y la gente dice, $0027¡Yay! Ve por ello!$0027 y así sucesivamente. Apoyando abiertamente todo tipo de buenas prácticas en equipo, podemos reforzar esos valores.”
  • Haz un esfuerzo para llegar a un nivel personal y asegúrate de que los miembros del equipo se tomen el tiempo para reiniciar. Puede ser tan simple como enviar un mensaje rápido preguntando cuándo fue la última pausa de un ingeniero, por ejemplo, o preguntar en un 1:1 cómo se sienten con la carga de trabajo y si sería útil tomarse un tiempo libre (incluso si todo va muy bien). O puede automatizarse, con un temporizador que le recuerde cuánto tiempo ha estado sentado frente al ordenador. Independientemente de cómo se vean estos recordatorios, “depende de mí, como gerente, repetir la importancia del autocuidado y verificarlo con mi equipo”, dice Kammah.
  • Llévalo afuera. Esta es una de las estrategias favoritas de Kammah para los gerentes remotos en particular, aunque cualquier gerente podría implementarla: caminar 1:1. Porque ¿quién dice que todas las reuniones tienen que tener video? Lleva su teléfono a pasear mientras llama a su reporte directo, a quien anima a dar un paseo también. “Eso ha sido poderoso, porque piensas diferente cuando caminas, cuando estás afuera y en movimiento”, dice. “Hay un flujo diferente en las conversaciones. Claro, no tienes el video, pero puedes obtener muchas más ideas y señal interpersonal del otro extremo”.

Conclusión

Kammah entiende que la mayoría de las fricciones que experimentan los equipos remotos están, en última instancia, relacionadas con la inclusión y la experiencia desigual que tienen los diferentes miembros del equipo. Tratar a un equipo distribuido como ciudadanos de primera clase requiere una acción consciente de un gerente remoto, y Kammah ofrece estas ideas sobre cómo los líderes pueden hacer una experiencia más inclusiva para todos los ingenieros de un equipo:

  • Ofrecer a todos la misma experiencia durante las reuniones. El formato de caucus por defecto de muchas reuniones, en las que la persona que habla primero o más alto toma la palabra, tiene problemas implícitos que se agravan con la comunicación a distancia. Los moderadores pueden mitigar esos problemas, al tiempo que se aseguran de que todos vivan la reunión de la misma manera (por ejemplo, que todos se conecten a una videoconferencia en sus propias computadoras portátiles), lo cual atenúa las desigualdades para los ingenieros a distancia.
  • Desarrollar una comunicación asíncrona más inclusiva. Async no es automáticamente más inclusiva para los ingenieros remotos, porque todavía tendemos a tratar esos medios (como Slack) como síncronos. Kammah instituye horas de silencio para que los ingenieros puedan obtener tiempo de enfoque sin vigilar la charla. Pero como quiera que un equipo organice su comunicación para reforzar el tiempo de trabajo profundo, su director puede hacer explícitas las expectativas a su alrededor.
  • Priorizar el autocuidado. Al hacer del autocuidado algo que el equipo reconoce y celebra, los gerentes permiten la salud mental y emocional de sus ingenieros. Y el autocuidado no siempre tiene que ser distinto de la vida laboral de un ingeniero; Kammah ha instituido “caminar 1:1s” como una forma de implementar el autocuidado como parte de la cultura de la empresa.

“Ser un gerente remoto es posible”, ofrece Kammah en conclusión. “Se trata de establecer expectativas explícitas, tener buenas intenciones, y confiar en que tus empleados remotos cumplan. Luego, estar ahí para apoyarlos”.