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De derrochador a productivo – Cómo diseñar reuniones para el éxito

En esta serie de entrevistas de Perspectivas en Ingeniería, los líderes de la ingeniería hablan de cómo construir, entrenar y escalar equipos de tecnología de clase mundial.

Como la mayoría de nosotros, Kevin Hoffman ha experimentado su cuota de reuniones de pesadilla, que, de una manera u otra, no se centraban en la toma de decisiones y el progreso del equipo.

De derrochador a productivo – Cómo diseñar reuniones para el éxito
De derrochador a productivo – Cómo diseñar reuniones para el éxito

Quería averiguar cómo hacer que las reuniones fueran más receptivas y con más propósito. Así que durante la última década y más, como director general en funciones y cofundador de Boardthing y anteriormente vicepresidente de diseño de Capital One y fundador de Seven Heads Design, el diseño de reuniones ha sido su propósito.

«Básicamente hemos tomado el método científico y lo hemos aplicado al pensamiento de diseño de barcos, como se conoce comúnmente», dice Hoffman. «Aprende algo, inventa una teoría, construye una estrategia, mide si logra tu objetivo o no, y luego itera. Se me ocurrió que podría tomar este mismo enfoque en las reuniones».

Tomó su curiosidad sobre el diseño organizacional en relación con las reuniones y fue autor del libro Meeting Design: Para gerentes, realizadores y todo el mundo, publicado el año pasado. Dice que la mayoría de nosotros construimos las reuniones de la forma en que las experimentamos en nuestras propias carreras, sin pensar mucho en cómo lograr mejor el propósito de la reunión.

Pero hay otras maneras, dice, maneras que explican cómo funcionan nuestros cerebros, y que construyen reuniones para propósitos específicos más allá de sólo tener la cantidad adecuada de reuniones.

En esta entrevista, Hoffman habla de los beneficios de tener reuniones en primer lugar, de cómo diseñar reuniones para servir a los participantes en lugar de a los organizadores, de las realidades cognitivas que determinan cómo nuestros cerebros procesan y retienen la información, y de cómo el pensamiento de diseño puede aplicarse a las reuniones 1:1 así como a las reuniones de grupo.

Las reuniones son caras, pero sus resultados pueden valer la pena.

Al evaluar la mejor manera de diseñar las reuniones, Hoffman primero tiene que responder a la gran pregunta: ¿Por qué tener reuniones?

«Hay cosas que son posibles con la mente, la inteligencia y los instintos de un grupo que no son posibles con un individuo», dice. «Si quieres tomar más de un enfoque de código lineal de por qué las reuniones, diría que las reuniones existen para resolver problemas. ¿Cómo se resuelven los problemas en las reuniones? Tomas decisiones».

Por lo tanto, la poderosa pregunta que Hoffman hace a cambio de «¿Por qué las reuniones?» es «¿Qué decisiones debemos tomar?» Evaluar si las reuniones (ya sean recurrentes o cuando se necesiten) están conectadas a la práctica de un equipo, es una simple medida para decidir qué reuniones son necesarias.

Después de todo, él reitera un punto que hace en el Diseño de Reuniones que tener reuniones no es un objetivo final en sí mismo. La intención de un stand-up no es tener un stand-up-es para llegar a conclusiones como un equipo, sin embargo eso puede suceder mejor.

«Tener una cultura de encuentro adaptativa es un objetivo final», dice. «Piensa en las reuniones como en un estado constante de envío. Los ciclos pueden cambiar. Puede haber cuartos de reuniones que cambien una vez al año. Experimentas con ellos menos a menudo. Puede haber diarios que instituyes y abandonas todo el tiempo. Pero todo lo recogido debe ser un proceso evolutivo hacia los resultados, en lugar de alcanzar el objetivo de la cantidad perfecta de reuniones».

«Tener una cultura de encuentro adaptativa es un objetivo final. Todo lo que se recoja debe ser un proceso evolutivo hacia los resultados, en lugar de alcanzar el objetivo de la cantidad perfecta de reuniones».

Los formatos de las reuniones deben servir a los asistentes

Muchas reuniones se estructuran desde la perspectiva del gerente o del líder, o no se estructuran en absoluto. Para que las reuniones funcionen bien para su propósito previsto (es decir, compartir información, colaborar y tomar decisiones), Hoffman ha aprendido a darles formato al servicio de los asistentes.

«Si pensamos en diseñar una experiencia de usuario, estamos diseñando una experiencia de usuario para el usuario. No estamos diseñando una experiencia de usuario para el diseñador», dice. «La experiencia de la reunión debe ser diseñada para los asistentes que necesitan tomar las decisiones. No deben ser necesariamente diseñados para la administración».

Hoffman evalúa la experiencia de una reunión -desde los materiales preparatorios distribuidos con antelación hasta los estilos de conversaciones en tiempo real- para determinar si es suficiente para crear una experiencia positiva para las personas que toman las decisiones.

A continuación se discute cómo organizar una reunión teniendo en cuenta los recuerdos de los asistentes, pero comienza ofreciendo un ejemplo real de una empresa cuya cultura de reuniones hace que se valore el tiempo de todos dentro del propio espacio de reunión.

«La experiencia de la reunión debe estar diseñada para los asistentes que necesitan tomar las decisiones. No deben ser necesariamente diseñados para la gestión.»

«Uno de los ejemplos más interesantes que surge mucho es el de Amazon», dice Hoffman. «No se puede convocar una reunión sin escribir un documento técnico. Y no se puede iniciar una reunión sin que todos lean el libro blanco juntos en tiempo real. Eso realmente iguala la conversación, y le da a la gente tiempo para centrarse en el contenido».

Para la gente que pasa la mayor parte de sus horas diarias en reuniones, cree que el hecho de que cada reunión contenga una pre-lectura como parte de la experiencia de la reunión es una elección de diseño tremendamente meditada. Está en claro contraste con las reuniones en las que no todos han leído la agenda, y ciertamente no todos tienen el mismo contexto de fondo para la información que se discute. El libro blanco asegura que todos tengan la misma información fundamental frente a ellos.

«La forma en que Amazon hace las reuniones funciona muy bien para Amazon», dice Hoffman. «Puedes tomar ese enfoque, dejarlo en el equipo de Wells Fargo, y puede o no funcionar. Pero el punto es hacer la pregunta: «¿Funciona y cómo lo sabemos?» Diseñar reuniones sobre el funcionamiento de nuestros cerebros ayudará a la memoria y al procesamiento Una reunión claramente no sirve de nada si la información transmitida y las decisiones tomadas se desvanecen en el éter. Hoffman recalca que es fundamental que los asistentes se reúnan para que tengan la mejor oportunidad de retener lo que se ha discutido.

«Como mínimo, deberíamos reconocer que el cerebro es un motor biológico. Diseñemos para ese motor. No diseñemos como si nuestros cerebros fueran computadoras o grabadoras, porque no funcionan así.»

CUESTIONES DE PRESENTACIÓN

«Mi experiencia ha sido, a lo largo de toda mi carrera, que muchas reuniones son aprendidas y rituales», dice Hoffman. «Sea lo que sea que empieces en tu carrera, así es como aprendes a hacer reuniones».

Como ejemplo, PowerPoint ha sido durante mucho tiempo sinónimo de presentaciones de reuniones. Puede que no sea el más estético, pero es omnipresente. Sin embargo, tiene sus limitaciones cognitivas.

Hoffman señala el ensayo de Edward Tufte «PowerPoint Does Rocket Science», que examina cómo PowerPoint puede haber contribuido al desastre del transbordador espacial Challenger. «Muestra las diapositivas que los ingenieros utilizaron para ayudar a la gente a tomar la decisión de si lanzar o no en esas condiciones», dice Hoffman. «Obviamente, fue una decisión equivocada. Pero un factor que contribuyó fue que había demasiado contenido, y no se presentó de manera clara».

Eso no quiere decir que el PowerPoint o cualquier medio de presentación merezca ser arrojado sin ceremonias de nuestros arsenales. Pero significa que la gente que diseña las presentaciones debe centrarse más en las necesidades de sus audiencias, en lugar de las posibilidades de la plataforma.

«Esa, para mí, es la historia más poderosa acerca de por qué la presentación importa», dice Hoffman.

RETENEMOS 5 +/- 2 IDEAS A LA VEZ

«Esta idea de cinco más o menos dos es una idea común cuando se habla de la memoria», dice. «Ese es el número de conceptos que puedes mantener en tu marca a la vez. En promedio, parece que somos capaces de recordar seis, siete, tal vez cuatro conceptos a la vez. En una conversación realmente seria, estamos tratando de sintetizar y comparar estas cosas.»

Al atiborrar 15 viñetas, cada una con un concepto complejo, en una presentación de 10 minutos, la gente sólo recordará algunas de ellas, probablemente las últimas presentadas. Hoffman sugiere usar los conocimientos cognitivos actuales para que la información sea más digerible: cinco ideas, más o menos dos, cada 10 minutos más o menos. Luego crear un espacio entre los bloques de información para revisar y aplicar esa información de alguna manera, porque esa síntesis es una poderosa herramienta de memoria.

NUESTROS OÍDOS Y NUESTROS OJOS TRABAJAN JUNTOS

Uno de los clichés más quejumbrosos de una mala reunión es un presentador que lee en voz alta exactamente lo que hay en la diapositiva. No sólo es horriblemente aburrido, sino que puede reducir la capacidad de la audiencia de retener lo que se lee y se dice.

Un cerebro neurotípico que utiliza diferentes sentidos para interpretar el mundo, dice Hoffman, utiliza los oídos y los ojos juntos, y de diferentes maneras que se complementan entre sí.

«Si la gente asimila un contenido idéntico al escuchar y ver simultáneamente, como cuando se leen diapositivas a la gente, en realidad se crea una disonancia cognitiva», explica. «Subconscientemente, me imagino que es como cambiar entre canales. ¿Voy a escuchar o voy a leer? En mi experiencia, disminuye la capacidad de retener información».

Por otro lado, cuando un público es capaz de visualizar el contenido de una manera que añade una capa de significado, como una ilustración o una metáfora, ese visual permite a la gente entender la información en dos contextos simultáneamente. Como resultado, dice Hoffman, la gente retiene la información más eficazmente.

«Hay algunas técnicas visuales muy buenas para facilitar las conversaciones», dice. Recomienda los libros de David Sibbet y Sunni Brown para aprender a hacer que las visualizaciones formen parte de una reunión, pero al hacerlo puede incluso comenzar con algo tan simple como representar entradas con notas adhesivas en la pared.

«Esa visualización realmente añade una mejor comprensión de lo que todo el mundo está haciendo y cómo todo se conecta», dice.

NUESTROS CEREBROS SON ÓRGANOS, NO MÁQUINAS

Hoffman ha diseñado su propio enfoque de las reuniones a partir de dos décadas de experiencia dirigiendo reuniones, así como investigando la química del cerebro y las etapas de la memoria. «Pregunté, ¿hay alguna conexión interesante? ¿Cómo pueden funcionar mejor las reuniones si consideramos esta información?»

Subraya que no es un neuroquímico ni un científico cognitivo, por lo que no tiene todas las respuestas definitivas, y entonces, de nuevo, dice, tampoco las tienen los neuroquímicos y los científicos cognitivos.

«Lo que se ha observado sobre el comportamiento humano en relación con la memoria siempre está cambiando», dice. «Creo que como mínimo, deberíamos reconocer que el cerebro es un motor biológico. Diseñemos para ese motor. No diseñemos como si nuestros cerebros fueran computadoras o grabadoras, porque no funcionan de esa manera.»

El pensamiento del diseño es aplicable también a 1:1s

Muchas de las ideas de Hoffman sobre el diseño de las reuniones se refieren a las sesiones de grupo. Sin embargo, también ha tenido éxito en la aplicación del pensamiento de diseño a los 1:1, donde los PowerPoints y las viñetas se sustituyen en gran medida por conversaciones directas.

AJUSTE DEL TIEMPO PARA LA EXPLORACIÓN EN PROFUNDIDAD 1:1

Sus estrategias se reducen a cómo los gerentes y los ingenieros pueden usar ese tiempo de la manera más constructiva. «Creo que mucha gente toma el enfoque de media hora o una hora a la semana con estas reuniones», dice. «Eso es dos horas al mes para cada persona.»

En lugar de repartir ese tiempo equitativamente entre las semanas, Hoffman experimentó con diferentes trozos de tiempo. Al final encontró el mayor impacto con reuniones semestrales en lugar de semanales: una semana celebraba una reunión de 90 minutos, y dos semanas después, una de 30 minutos.

«Para las reuniones de noventa minutos, quería que mis informes llegaran a la mesa con un problema complejo, y trabajaríamos para resolverlo juntos», dijo. «Lo pizarramos, lo explorábamos, tratábamos de trazar el problema, cualquier tipo de conversación que quisiéramos tener.» Las reuniones de media hora, entonces, se volvieron más tradicionales 1:1s.

AJUSTE 1:1s PARA LA EXPERIENCIA DEL INGENIERO

Descubrió también otra cosa: este formato funcionaba notablemente bien para aquellas personas que se guiaban por sí mismas, no necesitaban o querían retroalimentación en las tareas del día a día, o estaban generalmente establecidas en sus roles o incluso se acercaban a las promociones.

«Para ellos, fue un formato muy bueno, porque saben que cuando tienen su reunión de noventa minutos, pueden realmente sumergirse en algo», dice Hoffman. «Los apoyaba de una manera que se centraba en los problemas más grandes que tal vez no tenían experiencia en resolver, pero tal vez lo hice.»

Sin embargo, para las personas que eran nuevas en sus funciones, ya sea nuevas en la organización o en la carrera, o recién ascendidas a un nuevo puesto, este formato no funcionaba muy bien. Para esas personas, Hoffman descubrió que una semana de 45 minutos funcionaba mejor, trabajando hasta una semana de 30 minutos, y luego pasándolos a la división 90/30.

TRABAJANDO DENTRO DE SUS PROPIOS CONTRATOS

Al igual que con el libro blanco de Amazon que discutió anteriormente, Hoffman aclara que este sistema funcionó mejor para sus informes en sus organizaciones, y la idea general justifica la experimentación en sus propias circunstancias.

Sin embargo, siempre recuerda a la gente que un aspecto importante del diseño son las restricciones. Sí, sería genial dar a cada informe más tiempo para 1:1s, pero hacerlo aumenta el compromiso de tiempo del propio gerente. A pesar de que los gerentes están diseñando 1:1s y reuniones de equipo con los asistentes en mente, todavía tienen sus propias limitaciones de tiempo y recursos.

«Tienes que trabajar dentro de las limitaciones», dice.

Conclusión

Hoffman reconoce que cada equipo y organización necesita diseñar las reuniones a su manera para alcanzar los resultados correctos. Concluye, sin embargo, que estas son consideraciones básicas para diseñar cualquier tipo de reunión:

  • El formato de la reunión debe servir a los participantes, más que a los líderes. Ya sea que se trate de proporcionar información de referencia o establecer un determinado formato, una reunión eficaz se diseña en torno a la forma en que las personas que toman las decisiones pueden hacerlo mejor.
  • Las reuniones pueden diseñarse en torno a cómo los cerebros procesan y retienen la información. Recordar los principios cognitivos básicos -como la forma en que la mayoría de los cerebros pueden manejar de 3 a 7 piezas de información a la vez, cómo requieren una oportunidad para sintetizar el material, y cómo los diferentes sentidos se complementan entre sí- puede hacer que las reuniones sean mucho más impactantes.
  • Estos principios se aplican tanto a las reuniones de grupos como a las de 1:1. Y de hecho, el 1:1 puede ser adaptado mucho más específicamente a las necesidades de los participantes a lo largo del tiempo.

Para ver el proceso de Hoffman, puedes consultar su libro Meeting Design: Para gerentes, fabricantes y todo el mundo.