Saltar al contenido

Consejos de 3 líderes de ingeniería sobre cómo convertirse en gerente de los gerentes

La transición para convertirse en un gerente de gerentes requiere un conjunto completamente nuevo de habilidades: la contratación, la incorporación y el entrenamiento de gerentes de ingeniería son trabajos fundamentalmente diferentes a la contratación, la incorporación y el entrenamiento de ingenieros. Dirigir a otros gerentes se convierte en algo mucho más que guiar a los equipos, comunicarse en términos de amplios temas de trabajo, y calibrar proactivamente con los compañeros para mantenerse conectados y alineados.

En este panel de discusión, tres líderes de la ingeniería aceptaron el desafío de aprender a manejar los gerentes de la ingeniería. Rich Archbold, Director Senior de Ingeniería de Intercom; Charity Majors, CTO de Honeycomb.io, e Ian Nowland, VP de Ingeniería – Métricas y Alertas de Datadog se reunieron para compartir sus propias experiencias de hacer esa transición, lo que buscan en los futuros gerentes de los gerentes, y lo que hace que el trabajo sea tan gratificante para ellos. La discusión fue moderada por Marcus Blankenship, Entrenador de Liderazgo Técnico en marcusblankenship.com.

Consejos de 3 líderes de ingeniería sobre cómo convertirse en gerente de los gerentes
Consejos de 3 líderes de ingeniería sobre cómo convertirse en gerente de los gerentes

Presentamos aquí algunas de las principales aportaciones del panel de debate, que todavía pueden ver en su totalidad aquí (o escuchar el audio en Soundcloud).

¿Cuáles son las diferencias que definen a medida que empiezas a dirigir a los gerentes?

Para mí, la gestión de los gerentes se reduce a la construcción de relaciones delegadas en las que cada persona conoce su papel y puede dar retroalimentación dentro de él. Eso es muy diferente para mí que incluso la gestión de los ingenieros superiores. Cuando tienes ingenieros que te reportan, llegas muy lejos confiando en la intuición y diciéndole a la gente qué hacer. Los gerentes, hay un toma y daca entre su libertad y yo queriendo dársela, mientras mediamos en una historia que hace feliz a todo el mundo. Rich tiene la metáfora del humo que le he oído usar.

«Cuanto más intentes conducir e influir, menos efectivo serás. Todo el mundo quiere cambiar, pero nadie quiere ser cambiado.»

Rich Archbold Sr. Director de Ingeniería de Intercomunicación

Sí. Uno de mis antiguos gerentes me dijo que ser un gerente de gerentes se siente como ser alguien que maneja el humo. Tu trabajo es llevar el humo de un lado de la habitación al otro. Cuanto más intentas empujarlo, más pasa tu mano y crea una corriente de aire de fondo. Y dices: «¿Cómo puedo intentar crear este impulso suave y constante que guíe a la gente y a este equipo en una dirección en particular?» Cuanto más te esfuerces y lo fuerces, cuanto más intentes e influyas, menos efectivo serás. Todo el mundo quiere cambiar, pero nadie quiere ser cambiado. El coaching de empoderamiento trata de que todos sientan que el cambio es su idea.

A menudo, ser gerente de los gerentes significa liderar a personas que tienen más experiencia que tú. ¿Cómo era eso al principio?

Riqueza: Asusta. Pasar de ser un IC a ser un gerente es una gran transición. Reconocemos que la gente está haciendo un trabajo diferente ahora, por lo que acceden a cursos de formación de antemano y están bien preparados y generalmente bien apoyados. Y cuando se pasa por esa transición de ser un gerente a ser un gerente de gerentes, creo que es otra vez un trabajo muy diferente y un conjunto de habilidades muy diferentes, con un conjunto totalmente nuevo de patrones de comportamiento. Hay diferentes variantes, que tienen sus propios conjuntos de problemas adicionales, como si estás dirigiendo a alguien que tiene más experiencia que tú, o si estás dirigiendo a alguien que tiene habilidades en un área funcional diferente a la tuya. Si eres un gerente de software y ahora estás dirigiendo a ingenieros de seguridad o ingenieros de TI o PM.

«Cuando dirigimos a los gerentes, todos los demás tienen su propia manera intuitiva de hacer las cosas. La forma en que resuelves tus problemas no funciona. Tienes que averiguar cómo ayudar a alguien más a usar sus propias fuerzas para resolver sus problemas.»

CTO de Charity Majors en Honeycomb.io

Caridad: Casi por definición, estás dirigiendo a gente que es mucho mejor en sus trabajos que tú en los suyos. Rich es la persona que me dijo esto, y finalmente hizo que me diera cuenta: la mayoría de nosotros los gerentes, no todos, pero muchos de nosotros, somos gerentes de personas muy intuitivos, ¿verdad? Cuando dirigimos nuestros primeros equipos, simplemente funciona y no tenemos que pensar mucho en ello. Luego, cuando estamos dirigiendo a los gerentes, de repente todos los demás tienen su propia manera intuitiva de hacer las cosas. La forma en que resuelves tus problemas no funciona. Tienes que averiguar cómo ayudar a alguien más a usar sus propias fuerzas para resolver sus problemas. Intuitivamente.

Existe la idea de que los líderes tienen una cierta cantidad de capital, y tienen que ser conscientes de cómo lo gastan con sus informes. Por ejemplo, puede ser una o dos veces al año cuando se puede decir directamente a alguien lo que debe hacer, en lugar de guiarlo o entrenarlo. ¿Pero cómo ganamos nuestro capital a este nivel?

Caridad: Hacer lo que dices que vas a hacer, y ser visto como efectivo. En realidad es rendimiento. Muchas veces, la gente sólo te creerá si te ven hacer lo que dices, ¿verdad?

Siento que mucha gente espera que haya una fórmula mágica y no la hay. Pero una idea a la que siempre le he dado poca importancia, y en la que todavía no soy muy bueno, es aprender a arreglármelas. Se siente como aspirar o curar el favor que rechazo violentamente. Pero es importante. Si no tienes una buena relación con las personas que están por encima de ti, no podrás abogar eficazmente por tu equipo cuando sea necesario.

Caridad, mencionaste una fórmula mágica. Voy a darte la fórmula mágica que uso. No es mía en absoluto. No sé en qué libro de liderazgo la leí. (Nota del editor: nuestra investigación nos lleva al Asesor de Confianza por David Maister). Pero la fórmula es que tu influencia viene de la credibilidad multiplicada por la fiabilidad multiplicada por la intimidad, por encima del interés propio. ¿Qué tan creíble eres? ¿La gente piensa cuando hablas que realmente sabes de lo que estás hablando? ¿Eres confiable? ¿Vas a hacer lo que dices que vas a hacer? ¿Estás dispuesto a crear intimidad con la gente? ¿Realmente te encuentras uno a uno con ellos?

Creo que la fiabilidad es una habilidad y disciplina asombrosa que está subestimada. Y creo que mucho de lo que hacemos es aparecer una y otra vez, moliendo, haciendo lo que decimos que vamos a hacer. Eso es tan subestimado pero tan poderoso. Luego la intimidad, admitiendo cuando te equivocas, diciéndole a la gente cuando realmente estás agotado. Pidiendo ayuda. Conocer realmente a la gente y reunirse con ellos donde están. Y luego cuando la gente ve que en realidad estás dispuesto a trabajar duro para que tengan éxito en lugar de hacerte a ti mismo exitoso? Creo que está subestimado.

¿Cómo sabes si alguien será un buen gerente de los gerentes? ¿Hay conductas o indicadores clave que buscas cuando consideras mover a la gente a ese rol?

Me gusta empezar a ver de la gente que se sienten cómodos triunfando a través de la influencia. Desde muy temprano como gerente de ingenieros, a menudo puedes salirte con la tuya sin influir realmente. La gente sólo te admira y realmente te escucha. Así que sabes que la gente tiene un alto potencial cuando los ves influenciar a sus pares. A menudo son visibles hacia arriba. Y esas son grandes características, porque eso es lo que el trabajo va a requerir. Además, ver que la gente está contenta con esa capacidad de influencia, porque el trabajo en sí es más frustrante. No obtienes los éxitos tan rápido a través de la influencia como lo haces a través de hacerlo tú mismo.

Yo diría que lo primero es que quiero ver a alguien que sea un excelente gerente de primera línea. La gente realmente necesita ser excelente en el trabajo y ser reconocida como un modelo a seguir por sus compañeros. Sus compañeros deben admirarlos y decir: «Esa persona lo hace muy bien. Siento que podría aprender algo de ellos». Y lo siguiente que quiero ver es una muy buena gestión de las partes interesadas. Necesito saber que, si realmente le damos más alcance y más equipos, puedo confiar en que envíe la bandera y me notifique sólo lo que necesito saber. Voy a confiar en que te encargarás de todo, sabiendo siempre que puedo confiar en que llamarás a las personas adecuadas cuando sea necesario.

Dirigir a los gerentes de ingeniería no es sólo arco iris y unicornios, ¿verdad? Tienes bucles de retroalimentación a largo plazo. A menudo sólo oyes lo malo, y los éxitos son difíciles de definir. Me encantaría escuchar de todos ustedes: ¿por qué diablos lo hacen?

Soy un ingeniero que ama resolver problemas difíciles. Pero en cierto punto de mi carrera como ingeniero, no estaba seguro de si los nuevos problemas iban a ser tan diferentes. La cosa de ser gerente es que siempre estás aprendiendo sobre la gente. Siempre estás aprendiendo sobre ti mismo. Y esa sensación de crecimiento, de que estoy mejorando en ello, es en realidad lo que me hace seguir adelante. Es súper energizante para mí decir, «Oye, veo el mundo mejor que hace seis meses».

Este sentido de crecimiento personal me motiva, donde sé que otras personas están mucho más interesadas en resolver problemas técnicos difíciles para su sentido de crecimiento personal.

«La cosa de ser gerente es que siempre estás aprendiendo sobre la gente. Siempre estás aprendiendo sobre ti mismo. Y ese sentido de crecimiento es en realidad lo que me mantiene en marcha.»

Ian Nowland VP, Ingeniería – Métricas y Alertas en Datadog

Caridad: Para que quede claro, soy perfectamente feliz como ingeniero y planeaba volver a serlo en algún momento. Ese era todo el plan cuando empecé esta compañía. Se fue al traste. Comenzar una compañía fue algo que hice por necesidad porque había un problema que necesitaba ser resuelto. Ian, dijiste que estabas motivado por el crecimiento personal. Estoy motivado por hacer lo que siento que debe hacerse. Por eso siempre he estado en operaciones. Lo que sea necesario para lograr ese objetivo, encontraré la manera de hacerlo.

Mi motivación creo que es bastante similar a la de Ian. Estoy muy impulsado por el crecimiento personal. Estoy impulsado a asumir problemas cada vez más difíciles. Ese deseo de crecimiento personal y la presión para rendir son algunas de las cosas que me impulsan. A medida que entré en mi carrera, me di cuenta de que era mucho mejor gerente de personas que ingeniero. Diría que la gestión de personal se convirtió en una vocación para mí en lugar de un trabajo. Ayudar a otras personas a crecer en sus carreras o a evitar el agotamiento o a abogar por más dinero para sus familias, siento que es realmente la forma en que hago el bien en el mundo.

Puedes ver o escuchar el panel de discusión completo sobre cómo convertirse en gerente de ingeniería con Rich Archbold, Charity Majors, e Ian Nowland.