Cómo la deriva pone a los ingenieros al día en el día 3

Puedes acceder al resumen de los eventos de 3 días de Karl aquí: Ejemplo de esquema de incorporación

Eso es porque configurar sus portátiles, aunque es crítico, no contribuye al equipo. Así que a primera hora de la tarde de su primer día, han completado todas las cosas no operativas. Y eso, dice Karl, es cuando la verdadera integración puede comenzar.

«El objetivo es empezar con victorias y construir sobre victorias», explica. «Así es como funciona el onboarding aquí. No puedes crear motivación, pero puedes fomentarla. Puedes soplar en ella como una brasa».

Lo que Karl y los líderes del equipo hacen es situar a sus nuevos contratados para el éxito. Puedes hablar todo lo que quieras sobre una «cultura del éxito» y «esperar que la gente contribuya», pero ningún folleto lo dice mejor que pedirle a un nuevo empleado que despliegue un cambio de formato en los primeros 20 minutos que tengan su nuevo portátil en marcha.

«El objetivo es empezar con victorias y construir sobre victorias. Así es como funciona el onboarding en Drift».

Cuando se establecen altas expectativas en su primer día, se tiende a obtener un alto rendimiento a cambio. La gente alcanza el nivel que les pones, así que es mejor que lo pongas alto.

Así que Karl consigue que los ingenieros toquen la tubería de despliegue de punta a punta, sin engancharse en un bicho o en todo este terreno desconocido – porque esta expectativa que parece ser de alto riesgo (¡contribuye en mi primera tarde!) no es en realidad un riesgo muy alto. Esta primera victoria puede ser sólo una petición de atracción, promoviendo la petición de atracción, haciendo alguna prueba, y así sucesivamente.

«Estamos aprendiendo mientras ganamos», dice Karl. «Es una victoria inevitable. Eso es lo importante del primero».

A partir de ahí, Karl se basa en la primera victoria con ganancias que son ligeramente más grandes, ligeramente más carnosas, ligeramente más ambiciosas, hasta que llegan a algo lo suficientemente grueso como para calificarlo como «trabajo visible» – o, en términos de Drift, algo que contribuye al éxito de los clientes.

Ser franco con las expectativas

Construir victorias incrementales (e inmediatas) hasta el punto de crear valor para el cliente es una parte central del proceso de incorporación de Drift, precisamente porque la velocidad y la centralidad del cliente son los dos diferenciadores de la organización. Al incorporar los principios básicos de la empresa en las expectativas iniciales, un nuevo empleado aprende su empresa haciendo en lugar de leer o escuchar.

«El valor del cliente es el combustible que impulsa el éxito de la ingeniería aquí», dice Karl. «Porque estamos centrados en el cliente, la calidad con la que nos medimos es el éxito de nuestros clientes, no la cobertura de las pruebas, ni el marco que elegimos.»

La centralidad del cliente, en la práctica, significa que las reescrituras, los refactores o la elección de una nueva herramienta para las patadas y las sonrisas no deberían ocurrir. La respuesta a «¿Debería usar esto? ¿Debería introducir esto? ¿Debo abordar esto?» depende completamente de si tendrá un impacto beneficioso en el cliente.

Karl repasa este concepto con los nuevos contratados en una charla de 15 minutos para que entiendan que el trabajo de Drift está orientado al éxito de sus clientes. Pero la verdadera incorporación de esta idea ocurre con las primeras contribuciones de los ingenieros centradas en el cliente en el código.

«Es una especie de graduación para que los ingenieros digan: $0027He puesto algo en las manos del cliente$0027. La verdadera propiedad aquí significa enviar cosas que impacten al cliente».

Esta victoria final de la incorporación es tan importante porque es cuando los ingenieros colocan el trabajo en su contexto – conectan el trabajo técnico que están haciendo con el beneficio que un cliente obtiene de ese trabajo.

Los ingenieros son los dueños de ese puente. La creación de valor para el cliente es su trabajo, ahora y en el futuro. Y son responsables de hacer la primera conexión con el cliente al final del tercer día.

«Es una especie de graduación para los ingenieros decir: $0027He puesto algo en las manos del cliente$0027», dice Karl. «La verdadera propiedad aquí significa enviar cosas que impacten al cliente. Manteniendo esas líneas de comunicación abiertas a los clientes. Es una tarea difícil. Pero nunca van a tirar su trabajo técnico por encima de la valla.»

Entonces, ¿cuál es el centro de su organización, el punto desde el cual se enfoca su trabajo? ¿Está centrado en el equipo, en las finanzas, en sí mismo, en el producto, en el impacto, en el cliente? Si no lo sabe, averiguarlo puede ayudarle con cualquier crisis de identidad que su empresa esté experimentando. Y una vez que lo tenga claro, ponga al día a sus nuevos empleados haciendo que contribuyan con su trabajo desde ese propósito central.

El plan de 1-7-30 días

Antes mencionamos el más tradicional horario de embarque de 30-60-90 días. La deriva utiliza un plan 1-7-30, donde los ingenieros se orientan por el Día 1, logrando su primera «victoria» por el Día 2 – y por el Día 7, ya se han unido a sus respectivos equipos.

Pero no se les deja caer en sus nuevos equipos en frío. Karl tiene conversaciones previas con los equipos, para que puedan tener el trabajo preparado para los nuevos contratados. Es importante que los nuevos ingenieros continúen construyendo algunas victorias más.

«Quiero que envíen uno o dos artículos más valiosos para el cliente esa semana», dice Karl. «Esa es normalmente la forma de los 7.»

Los 30 continúan estableciendo y reiterando las expectativas para las nuevas contrataciones. Como cualquier tipo de entrenamiento, la consistencia aquí es clave: las lecciones de la primera semana pueden ser deshechas si los ingenieros pierden de vista la centralidad de su trabajo para el resto del mes.

«La primera semana les vuela la cabeza», reconoce Karl. «Hicimos esto. Hicimos eso. Hicimos la otra cosa. Se conectaron directamente a sus equipos. Tuvieron una semana fantástica. Ahora la tarea es hacerlo de nuevo, y no sólo hacerlo de nuevo, sino de nuevo, y de nuevo, y de nuevo».

Inculcar esa consistencia es el proceso de los 30. Y eso significa que el líder del equipo o el gerente debe estar increíblemente involucrado con las nuevas contrataciones a lo largo de ese proceso.

«La primera semana los deja boquiabiertos. Ahora la tarea es hacerlo de nuevo, y no sólo hacerlo de nuevo, sino de nuevo, y de nuevo, y de nuevo».

Sea cual sea su centro, quiere que sus ingenieros estén continuamente entregando un trabajo valioso. Así que depende de los líderes del equipo seguir entregando oportunidades a los nuevos contratados, así como animarlos y educarlos sobre cómo tomar la iniciativa dentro del equipo.

También quieres vigilar si los nuevos contratados se desafían continuamente a sí mismos. «Los desafíos no tienen que ser astronómicos», dice Karl, «pero quieres que estén en el rango del diez al veinte por ciento más de lo que se sienten cómodos». Eso te ayudará a acelerar el aprendizaje y a acortar los bucles de retroalimentación con esos individuos».

Así que el modelo escalonado de 1, 7, 30 no es tan diferente del 30, 60, 90. Es simplemente una cuestión de escala. En el modelo anterior, un jefe de equipo está guiando a los nuevos contratados en base a la creación de una producción consistente, creando un impacto creciente, y para asegurarse de que tanto la habilidad como la voluntad estén en un lugar saludable. Lo hacen en 30 días en lugar de 90, lo cual es posible gracias a las altas expectativas desde el principio.

¿Puede funcionar esto en mi organización?

La respuesta corta es sí. La respuesta un poco menos corta es que el modelo de incorporación de Drift funciona para Drift, y necesitas desarrollar uno que funcione bien con el entorno de tu organización. Dicho esto, es posible poner a tus nuevos ingenieros al día más rápido de lo que nunca has considerado factible.

«Nosotros en Drift ciertamente nos beneficiamos de una simplicidad cultural», reconoce Karl. «Un deseo de ser productivos. Así que nuestra primera pregunta es, ¿cómo podemos quitar la estructura de este proceso y hacer que la gente sea dueña de lo que pase después?»

«El embarque debe ser un momento extremadamente productivo para alguien que se une a una empresa».

Por ejemplo, la Deriva elimina la sobrecarga cultural del proceso de embarque. Creen que los nuevos contratados no necesitan otro proceso y otro doctor de Wiki con instrucciones para aprender. Karl señala que la organización invierte en la responsabilidad personal y el modelo de propiedad del trabajo que se realiza.

«La incorporación a la empresa debe ser un momento extremadamente productivo para alguien que se incorpore a una empresa», dice. «Desafortunadamente, mucha gente ha dedicado su cultura a los sistemas, que deben ser aprendidos. Con ese fin, un onboarding comparativamente ligero, como el de Drift, no es compatible.»

Sin embargo, no importa qué valores ya son inherentes a su empresa, puede incorporarlos en su proceso de incorporación. No puedes empezar a arrojar los valores de otra organización a los tuyos y esperar que se mantengan. Pero puedes enfocar tu proceso en los tipos de problemas que la gente resolverá allí todos los días. Y sólo eso comenzará a configurar tu participación para la victoria.