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Cómo la agilidad cambia el papel del gerente de ingeniería

GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.

Si somos ágiles, ¿por qué necesitamos gerentes de ingeniería?

Cómo la agilidad cambia el papel del gerente de ingeniería
Cómo la agilidad cambia el papel del gerente de ingeniería

Como líder en ingeniería de software y consultor de desarrollo de productos, RonLichty a menudo escucha a los equipos plantear esta pregunta, y ha desarrollado una respuesta. Habiendo trabajado con organizaciones desde Apple hasta Schwab y la Universidad de Stanford, y co-autor de Managing the Unmanageable: Rules, Tools, and Insights for Managing Software People and Teams, Lichty tiene una visión particularmente interesante sobre la administración en general – y da charlas en todo el mundo sobre el papel de la administración en Agile.

“Los gerentes siempre han tenido papeles fundamentales”, dice Lichty. “Muy pocos equipos realmente quieren asumir el duro trabajo de reclutamiento y contratación. Incluso menos de ellos quieren asumir el trabajo duro y los desafíos de tratar con empleados $0027problemáticos$0027. Esos roles no cambian mucho”.

Pero el hecho es que una vez que una empresa pasa de otra estructura organizativa a la de Agile, otras funciones y responsabilidades cambian drásticamente.

Para ilustrar el punto en sus charlas y reuniones, Lichty utiliza una hoja de trabajo, completa con los 50 papeles que desempeñan los gerentes tradicionales, como la gestión de la entrega y la gestión de proyectos. La hoja pregunta cuánto cambia cada uno de estos roles cuando se hace el cambio a Agile.

“Algunos papeles cambian enormemente”, dice. “Pasas del gerente que es dueño de la entrega al equipo que es dueño de la entrega”.

Inevitablemente, un cuadro de gestión ágil se verá significativamente diferente de la gestión tradicional. Aquí hay algunas de las opiniones de Lichty sobre cómo Agile mejora y altera el papel de un gerente de ingeniería.

Enfoque en el panorama general

Con los propios equipos tendiendo a la entrega, los gerentes cuyos equipos se están moviendo hacia la agilidad tienen la oportunidad de cambiar su enfoque. “Agile anima a los gerentes a salir del día a día y centrarse en el panorama general”, dice Lichty.

Es imperativo que saques tus dedos de la microgestión. El papel de la administración es establecer los límites y las expectativas de lo que hay que hacer. La actitud hacia el equipo, en voz y en acción, debería decir, confío en ti para averiguar cómo hacer esto.

Esta es la esencia de la delegación: se establecen expectativas para los equipos, y luego se les deja trabajar con esas expectativas por sí mismos.

Agile anima a los directivos a salir del día a día y centrarse en el panorama general”.

Otra parte del enfoque del gerente es construir la cultura.

“Los gerentes siempre tuvieron la oportunidad de tener un papel en el establecimiento de la cultura”, dice Lichty. “La importancia de esta responsabilidad sólo creció con Agile. Los gerentes necesitan entender a Agile tan bien o mejor que nadie y crear una cultura que lo permita. Necesitan apoyar lo que Agile llama “equipos auto-organizados” – una cultura donde todos son líderes, y donde se espera que cada individuo en cada equipo dé un paso adelante”.

La parte difícil de la transición a ágil no es sólo hacer ágil, sino ser ágil. Las prácticas ágiles tienen valor por sí mismas, pero la magia viene de los valores y principios que hay detrás de las ágiles. Encuentra tu libertad para hacer tus propias prácticas, adaptándolas a la singularidad de tus equipos, personas, cultura y productos. Y reconoce que siempre puedes cambiar lo que no funciona, no tienes que tener todo perfecto antes de implementarlo, el ágil es un viaje, no un destino.

Eliminar los impedimentos

Una vez que tu equipo se ha empoderado con las expectativas que has establecido, su trabajo es, como equipo, entregar un incremento del proyecto o producto tras otro. Su trabajo es apoyar sus necesidades y eliminar cualquier impedimento en su camino, incluso antes de que se encuentren con ellos.

“Pregúntale a cualquier equipo ágil, $0027¿quién quita los impedimentos?$0027 y dirán que su maestro de scrum lo hace. Pero, ¿a quién se dirige su maestro de scrum? Siempre escalan a los gerentes”.

Los gerentes de ingeniería juegan un papel crítico en el apoyo a su gente, eliminando los cuellos de botella y quitándose de en medio para que sus equipos puedan aportar valor.

En parte, eso significa salvaguardar el enfoque de su equipo manejando las fuerzas externas que presionan la carga de trabajo de su equipo. La multitarea lleva a una productividad desperdiciada, dice Lichty. También recomienda asegurarse de que tu equipo tenga holgura porque trabajar al 100% de su capacidad tiende a generar cuellos de botella.

Uno de los mayores impedimentos puede ser la falta de comprensión ágil en el resto de su propia empresa. Si su equipo es ágil, y su organización no lo es, va a tener un choque de culturas que ralentiza el progreso de su equipo.

Sé un evangelista de Agile con el resto de la compañía. Agile funciona mucho mejor cuando el resto de la empresa lo entiende y se integra con ella.”

“Sé un evangelista de Agile con el resto de la compañía”, dice Lichty. “Agile funciona mucho mejor cuando el resto de la empresa lo entiende y se integra con ella.” Es un obstáculo cuando la compañía continúa viendo a los gerentes como dueños de la entrega, en vez de facultar a los equipos para que sean dueños de la entrega.

Fusión mental con los jefes de producto

Si su equipo se centra ahora en proporcionar valor a los clientes, entonces la comunicación con la gestión de productos es esencial. Y el gerente de ingeniería es más que la persona clave para esa relación.

“Los gerentes de producto son mi socio más importante”, dice Lichty. “Cuento con Product para hacer que la mente de Vulcano se fusione con los clientes para entender totalmente no sólo lo que los clientes piden, sino lo que realmente quieren y lo que les encantará”.

Esa visión es una hoja de ruta que ordena lo que va a entregar más valor a nuestro cliente”.

Lichty argumenta que la ingeniería con demasiada frecuencia descuenta la gestión del producto. Los gerentes y propietarios de productos tienen un trabajo realmente difícil, y cuando se hace bien, dice, entendemos qué es lo que realmente quieren los clientes, y qué es lo que va a hacer que la compañía tenga éxito en deleitarlos. Los gerentes de producto son esenciales no sólo para identificar y definir este universo de posibilidades, sino para enfocarlas y priorizarlas. La comprensión y la previsión de los productos requieren una seria colaboración entre la ingeniería y los gerentes de producto.

“Lo que el cliente quiere empieza con una visión”, dice. “Queremos una serie de proyectos que continuamente entreguen lo que el cliente quiere, resultando en última instancia en esa visión – lo que nuestra oferta se verá como dentro de dos o tres años. En realidad, las cosas cambian, y no se verá así dentro de dos o tres años. Pero esta es la visión. Ser capaz de visualizar el horizonte hacia el que nos movemos es realmente importante para establecer la dirección de toda la organización del producto. Entonces, necesitamos una hoja de ruta para darnos una orden a los proyectos por la cual entregaremos la visión – una hoja de ruta que siempre se basa en lo que va a entregar el mayor valor a nuestro cliente – hoy y mañana y la próxima semana y la semana siguiente”.

Tener tiempo para ser humano

Cuando Lichty hace que la gente llene esa hoja de trabajo de 50 papeles de ingeniería, identificando cuánto cambian esos papeles pasando a ágiles, un número sustancial de gerentes llama a un cambio dramático que siempre lo sorprende.

“Tutelar y entrenar a los desarrolladores siempre ha sido nuestro trabajo”, señala. “Sin embargo, los gerentes a menudo dicen, $0027¡Eso cambia drásticamente!$0027 Y pienso: “¿Cómo puede ser eso cierto? Hacer crecer a la gente es una parte fundamental de nuestro trabajo”. Pero responderán: “Bueno, habiendo estado enfocado en la entrega, nunca tuve tiempo de hacerlo, y ahora lo hago”.

Cuando se pone en marcha un proceso ágil, los gerentes tienen efectivamente más ancho de banda para centrarse en las personas. Asesoramiento, coaching, mentoring -como quiera que se llame-, un gerente está trabajando idealmente con la gente más que con cualquier producto o proceso.

Hacer crecer a la gente siempre ha sido nuestro trabajo. Es una parte fundamental de nuestro trabajo.”

Así que, sí, una organización ágil todavía necesita gestión. De hecho, los equipos ágiles pueden tener la verdadera forma de gerentes, porque en las organizaciones ágiles los gerentes realmente tienen el tiempo para pasar con las personas mismas.

Si esperas que tus funciones de dirección se mantengan constantes durante la transición a Agile, ahí es donde te decepcionarás. Pero si está preparado para una transición transformadora, entonces su organización se puede beneficiar de las funciones mejoradas, más plenamente realizadas, que los gerentes pueden encarnar y las contribuciones que los gerentes pueden ofrecer de manera única.