Cómo el autómata crea un impulso antes del primer día de un ingeniero

GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.

Sólo tienes una oportunidad para dar una primera impresión: tu proceso de contratación e incorporación marca la pauta del funcionamiento de tu empresa, incluso antes de que los nuevos miembros de tu equipo establezcan sus contraseñas.

«Hablamos de cómo los ingenieros odian el proceso», dice Cate Huston, jefe móvil de Automattic, «pero aquí está mi teoría: los ingenieros a menudo aman el proceso, pero cuando lo aman, lo llaman cultura».

Es un ejemplo clásico de que lo que haces es más importante que lo que dices. Por supuesto, pon todas las cosas importantes en tus materiales de a bordo, pero también lleva a cabo tus entrevistas y la a bordo de una manera que sea honesta a la cultura que fomentas todos los días.

«Esto es fundamental», dice Huston. «Piensa en el tipo de cultura que quieres construir en el equipo, luego pon procesos que respalden eso – y habla de ello abiertamente.»

En esta entrevista, Huston comparte cómo utiliza su proceso de contratación e incorporación para desarrollar la cultura que quiere ver en Automattic, y crear un impulso incluso antes de que los individuos se unan al equipo.

Cómo humanizamos el proceso de contratación

Huston enfatiza la idea de centrarse en el elemento humano en las entrevistas técnicas. A menudo, los potenciales contratados se quedan atascados en el código de aturdimiento en vivo. «Es como, ¿es un proceso de contratación, o es un proceso de novatadas?» se ríe.

Ahora, Huston no está sugiriendo que renueve completamente su proceso de entrevista. «Las preguntas reales que haces no tienen que cambiar tanto», explica. «Pero la forma en que las haces sí. Demasiadas veces, los entrevistadores hacen preguntas inofensivas pero lo hacen de forma que pone al entrevistado a la defensiva. Puede ser una experiencia realmente terrible. Se trata de reconocer que la persona del otro lado de la mesa también es humana, y luego tratarla como tal».

Pero muchos de nosotros hemos pasado por procesos de contratación desagradables, y tendemos a modelar lo que hemos visto funcionar antes, a menudo sin darnos cuenta de que lo estamos haciendo.

«Eso no es necesario», dice Huston. «Puedes hacer preguntas técnicas a la gente de forma que no se sientan mal. Creo que es importante practicar la comprensión de la gente del contexto técnico sin juzgarlo.»

«No contratamos a alguien por el lugar que ocupa en su carrera. Contratamos a la gente por el lugar al que son capaces de llegar.»

Sugiere que empecemos por reconocer las expectativas que ponemos en las posibles contrataciones a lo largo del proceso. A menudo observa el uso de «barras de contratación», o estos puntos de referencia etéreos que no se comunican a los solicitantes, pero que se espera que salten en las entrevistas. Es el enfoque de la búsqueda de defectos.

«Si tomamos una actitud de búsqueda para conocer a esta persona – para averiguar cómo trabaja y en qué se destaca – podríamos tomar la misma decisión al final, pero lo haríamos de una manera que no le hiciera sentirse terrible», dice Huston. «Nos acercamos a ella con esta mentalidad de curiosidad, como: $0027Voy a conocerte y voy a tratar de entender cuáles son tus fortalezas y qué áreas necesitarías desarrollar para tener éxito en el equipo$0027».

Una de las cosas que Huston considera importante es la respuesta del solicitante a la retroalimentación. No espera que los que contrata sean perfectos, pero sí espera que todos los que contrata respondan bien a la retroalimentación, lo que significa que están dispuestos y son capaces de crecer como individuos y como parte del equipo.

«No contratamos a alguien por el lugar que ocupa en su carrera», dice. «Contratamos a la gente por el lugar al que son capaces de llegar.»

Prueba de cómo responden las personas a la retroalimentación

Huston tiene entrevistados que hacen un proyecto de prueba, donde escriben un artículo en la aplicación real. Pero no hay forma de que su primera puñalada sea perfecta. Así que recibirán comentarios sobre su enfoque… y ahí es cuando ella realmente aprende sobre el entrevistado.

«Ves a algunas personas, cuando reciben ese feedback, van y hacen mucho con él y sus próximas relaciones públicas son mucho mejores. Me siento muy bien contratando a esas personas», dice. «Luego ves a gente que dice: $0027Bueno, te equivocas$0027, o $0027Deberías haberme dicho esto$0027, o…»

No es probable que Huston contrate a este último.

Quieres a alguien que sea genial en recibir feedback – es parte de esa filosofía de contratar gente basada en dónde son capaces de ir.

«Nos aseguramos de que la gente sea lo suficientemente buena en varias cosas. Para todos los que contratamos, sabemos que esta persona es realmente buena en alguna dimensión.»

Vuelve a recalcar que no busca la perfección en las contrataciones potenciales, sino la capacidad de una persona para crecer a partir de una base competente, además de algunas cualidades sobresalientes. «Nos aseguramos de que las personas sean lo suficientemente buenas en un número de cosas», dice. «Para todos los que contratamos, sabemos que esta persona es realmente genial en alguna dimensión.»

A bordo y hacia arriba

Conocer a la gente durante el proceso de contratación te ayudará a que empiecen a estar en condiciones de empezar a trabajar. Perderás tiempo (o peor) tomando el enfoque de «hundirse o nadar» y dejarlos flotar hasta que identifiques sus fortalezas.

«Mi observación sobre el embarque», dice Huston, «es que pasas tanto tiempo embarcando a alguien mal, como tratando de arreglarlo».

«Pasas tanto tiempo a bordo de alguien mal, como tratando de arreglarlo.»

Si el proceso de incorporación no parece ir bien para los nuevos contratados, lo reevalúa. ¿Están claros los objetivos del trabajo? ¿Es este el proyecto adecuado para ellos? Porque incluso con las mejores intenciones, puedes terminar terriblemente equivocado cuando das a la gente proyectos iniciales que parecen adecuados.

«Puedes burlarte de ellos, o decepcionarte por su pobre desempeño. Puedes dejarlos en ese proyecto, luchando y sin ayuda, durante mucho tiempo. O, tal vez eventualmente los despidas», dice Huston. «Pero lo más probable es que su mala actuación sea culpa tuya – no les das el proyecto correcto o incluso les pones en el papel correcto, o no les das el tipo de orientación adecuado. Admite tu error, ponlos en un proyecto diferente, prepáralos para tener éxito, y espera mantenerlos por mucho tiempo.»

Síntomas de una mala y exitosa incorporación

«Creo que si no parecen tener un sentido de cohesión dentro del equipo, si parecen un poco abrumados o temerosos de ciertas cosas, esos son los dos grandes signos», dice.

Probablemente no esperes que un nuevo empleado entienda cada aspecto del trabajo en el primer día. Así que vigila si sus contribuciones tienden en la dirección correcta a lo largo del tiempo. Pero son esas respuestas más primarias, como responden a nuevos entornos y responsabilidades, las que dan a Huston los mayores beneficios de inmediato.

«Siento que estar bien a bordo es una sensación de pertenencia y logro».

Por el contrario, al igual que cuando busca respuestas a la retroalimentación en las entrevistas, busca señales de que un miembro del equipo se está incorporando con éxito, y oportunidades para seguir alentándolo.

«Siento que estar bien a bordo es una sensación de pertenencia y logro», dice. «Esas son respuestas que puedes alentar cuando le das a alguien un buen proyecto, le das un buen apoyo, le prestas atención y valoras su opinión, y le animas a tener una voz dentro del equipo».

Considere lo que este proceso de incorporación hace para sus nuevos contratados. Está mostrando activamente a los miembros de su equipo, desde el principio, tanto a) que el éxito es crucial, como b) que está invirtiendo sus esfuerzos en asegurar ese éxito. Estás creando un proceso claro y transparente para hacer la transición a tu empresa. Y al incorporar estos procesos desde el principio, estás estableciendo el tono de la cadencia y la cultura de tu equipo.