GitPrime eleva el liderazgo de la ingeniería con datos objetivos. En esta serie de entrevistas, los líderes de ingeniería hablan de cómo construir equipos de alto rendimiento.
No es un secreto quiénes son los hijastros pelirrojos. Ellos son los que no pueden ir a tomar una copa contigo el viernes, o traer donuts el lunes.
Pero su fuerza de trabajo remota puede realmente mejorar su organización en su totalidad si aprende a reconocer lo que permite de manera diferente a sus equipos en el lugar.
Como ejemplo, GitHub es famoso por contratar empleados a distancia. Como debe ser, más del 60 por ciento de su fuerza de trabajo está fuera del cuartel general de San Francisco.
«El trabajo a distancia es nuevo para mí», dice Joel Califa, Diseñador de Producto Senior de GitHub. «Y es bastante increíble. Pero me ha hecho darme cuenta de lo importante que es tener a las personas y los sistemas adecuados en su lugar, especialmente cuando tú o alguien con quien trabajas tienen un horario completamente diferente».
Califa conoce ese engaño tan bien como cualquiera. Actualmente está viajando a Israel, con una diferencia horaria de diez horas con respecto a la costa oeste. Por eso hablamos con él sobre cómo una fuerza de trabajo remota construida a conciencia puede enviar beneficios que se extienden por toda la compañía.
Fuente: diversity.github.com
Desarrollar la empatía; crear confianza
Con cualquier fuerza de trabajo remota, en particular una repartida en numerosas zonas horarias, su trabajo se convertirá en asíncrono. No hay una buena manera de evitarlo cuando tienes gente trabajando con diez horas de diferencia, en sus propios horarios para arrancar. Y esa desconexión puede realmente estallar cuando necesitas confiar en tus compañeros de equipo.
«Si estás bloqueado, a veces tendrás que esperar veinticuatro horas. No siempre tienes esa capacidad de decir, $0027vamos a resolver esto ahora mismo$0027», dice Califa.
Cuando Califa se bloquea, puede sentarse sobre sus pulgares hasta que un compañero lo rescate. Pero no es así como opera. En lugar de esperar, salta a preparar una solución con un jurado.
«Saber cómo codificar realmente ayuda», dice. «He aprendido lo suficiente de GraphQL para hacer funcionar una plantilla. Tal vez sea desordenado, pero mientras no haga ningún daño serio, transmite la idea y hace que el equipo avance. Y mientras tanto, al menos no estoy bloqueado».
«No siempre tienes esa capacidad sincrónica de decir: $0027Resolvamos esto ahora mismo$0027».
Califa no espera que ninguna de sus soluciones rápidas llegue a la producción, los ingenieros están ahí para crear el hermoso código. «Pero no quiero que un ingeniero con el que trabajo pase gran parte de su tiempo centrándose en cosas que me desbloqueen», dice.
Este enfoque hace más que sacar a Califa del atasco. Aprendiendo un poco de esto y aquello y ejercitando sus habilidades de codificación, desarrolla empatía por lo que todos los demás en su equipo están haciendo. Puede apreciar mejor su experiencia, y en lugar de mostrar necesidad, demuestra confianza en que van a remediar sus trabajos de retazos.
El punto aquí no es tomar los papeles de tus compañeros de equipo. «A veces los diseñadores se meten demasiado en la maleza», reconoce Califa. En su lugar, es desarrollar la empatía (y en consecuencia, la confianza) sin pisar los pies de tus compañeros.
GitHub ha hecho bien en contratar a gente que se centra en los resultados y tiene un alto nivel de inteligencia. Estos empleados están más que dispuestos a hacer todo lo posible para que sea más fácil para los demás y tomar riesgos cuando se trata de hacer el trabajo.
Haz lo que se te da bien; crea simbiosis
La otra cara de ser capaz de hacer un poco del trabajo de todos es que puedes desempeñarte mejor en tu trabajo ampliando las habilidades y la perspectiva que aportas.
En GitHub, los diseñadores de productos suelen ser emparejados con un gerente de producto y un gerente de ingeniería para trazar un mapa de lo que están construyendo. Una configuración bastante estándar, ¿verdad? Pero «estándar» no siempre significa «efectivo».
«Cada PM y diseñador de productos tendrá diferentes habilidades, diferentes fortalezas y debilidades, que pueden funcionar bien juntos o no», dice. «Cuando dos personas son una buena pareja, típicamente verás que una persona es muy fuerte donde la otra no lo es, y viceversa. Obviamente, esto no siempre es así, pero normalmente lo es en las áreas donde realmente importa. La habilidad más importante que cada empleado debe tener es la comprensión de cuáles son sus fortalezas y debilidades».
«La habilidad más importante que cada empleado debe tener es la comprensión de cuáles son sus fortalezas y debilidades».
Por lo tanto, Califa prefiere no delinear estrictamente lo que hace un diseñador de productos frente a lo que hace un gerente de productos. En su lugar, se esfuerza por asegurar que la superposición entre ellos tenga sentido. Al tener a alguien con experiencia y conocimientos diferentes a los suyos, no tiene que acumular experiencia en esas áreas, y puede seguir centrándose principalmente en sus propias fortalezas.
Los efectos de construir tándems de liderazgo basados en habilidades complementarias en lugar de títulos de trabajo son al menos dos. Primero, y lo más obvio, se mejora el equipo fomentando la experiencia genuina, en lugar de confiar en el método de culto a la carga – llamar a alguien «diseñador de producto» no lo hace un diseñador de producto.
También construyes relaciones de colaboración. En una fuerza de trabajo remota, donde es sencillo pensar en tu compañero de trabajo como una dirección de correo electrónico más que como un ser humano, la construcción de equipos de liderazgo basados en habilidades complementarias fomenta una especie de simbiosis.
«Contratamos a personas que son colaborativas, humildes, amables, y están menos enfocadas en quién toma qué decisiones. Y debido a eso, somos capaces de crear una experiencia especialmente maravillosa para nuestros clientes, rápidamente.» Califa dice.
Escríbelo todo; facilita el proceso
Hablando con Califa, está claro que el núcleo de los equipos remotos exitosos es la construcción de conexiones interpersonales, incluso cuando su tripulación no está en el mismo espacio físico. Entonces, ¿cómo se construye la camaradería sin apenas pasar tiempo cara a cara?
Si crees que la respuesta es «videoconferencias», estás totalmente equivocado.
«Hay casi cero reuniones en GitHub», dice Califa. «Tengo tal vez tres horas de reuniones a la semana».
No es sólo que la programación de las reuniones a través de los husos horarios sea un grupo logístico, aunque eso es sin duda un factor. La falta de reuniones también facilita un curso completamente diferente de comunicación y documentación, porque prácticamente todo ocurre por escrito.
«Nuestro equipo de diseño funciona de manera diferente a cualquier equipo de diseño que haya visto», dice Califa. «Las revisiones de diseño son en su mayoría asincrónicas. Así que tienes pergaminos de cosas como, $0027Aquí está todo lo que he estado pensando. Aquí está todo el contexto histórico de por qué estamos haciendo esto. Aquí están los enlaces a los temas y documentos de relaciones públicas y de Dropbox Paper». Y entonces, $0027Aquí está toda mi exploración. Luego, si quieres ver revisiones previas de diseño de esta misma cosa, aquí están todos los enlaces a eso.$0027″
Sin hipérbole, Califa dice que todo en GitHub está en GitHub. «Lo legal está ahí, el equipo está ahí», dice. «Todo lo que ha sucedido en GitHub está documentado y es fácilmente accesible».
Este minucioso proceso de documentación crea poco espacio para los malentendidos. «Generalmente, cuando no tengo las especificaciones del producto o cuando no pasamos suficiente tiempo pensando en ellas, causa un pivote en la línea, algún nivel de daño», dice.
Esta claridad es aún más crítica con la naturaleza asincrónica del trabajo a distancia, donde los temas pueden tomar más tiempo para ser tratados. Y también facilita el proceso de incorporación de nuevos trabajadores remotos, que pueden leer todo lo que quieran saber en lugar de absorber la cultura de la oficina.
Eso es algo que hay que tener en cuenta: Una fuerza de trabajo remota es su propio tipo de cultura. No tiene que ser sólo una necesidad inconveniente en el mundo de la tecnología. Hecho a conciencia, puede ser un activo, con efectos que van más allá de sus impactos inmediatos en el trabajo.