Los equipos autónomos son cada vez más frecuentes en nuestra cultura, con el 81% de las empresas de Fortune 10001 desplegando algún tipo de modelo de equipo «autodirigido» en partes de su organización. Como escribe Dan Pink en su libro Drive, la autonomía es uno de los factores clave que contribuyen a la motivación individual. Todos queremos tener el control, en lugar de sentirnos como peones sin voluntad o elección. Los estudios de las ciencias del comportamiento han vinculado la motivación autónoma a un mayor dominio conceptual, mejores notas, mayor persistencia, mayor productividad, menos agotamiento y mayores niveles de bienestar psicológico. Con todos esos beneficios, permitir que los equipos y los individuos tengan una mayor autonomía parece una obviedad. Gran parte de la industria de la tecnología se está moviendo hacia la autonomía, abandonando los incentivos de estilo «si entonces» en favor del reconocimiento de los resultados.
En la organización de ingeniería en , uno de nuestros valores fundamentales es la responsabilidad, los equipos autónomos. Nuestros equipos autónomos, generalmente compuestos por un gerente de producto, un diseñador de UX, un ingeniero de DevOps, varios artesanos de software y en algunos casos ingenieros de ciencias de la información o ingenieros de aprendizaje de máquinas, comparten la responsabilidad de todo el proceso de desarrollo de productos desde la fase de descubrimiento hasta el apoyo a la producción.rompiendo con muchos marcos de gestión tradicionales, los gerentes optan por proporcionar contexto y entrenamiento a los equipos. Los equipos pueden entonces tomar decisiones responsables sobre las prioridades y las prácticas, en lugar de que se les diga en qué deben trabajar o, peor aún, cómo deben trabajar.
La contrapartida de la autonomía
La gran pregunta cuando hablamos de autonomía es cómo hacer que todos se muevan en la misma dirección. Ahí es donde entra en juego la alineación. La alineación es una dirección clara, un objetivo unificado en el que todos se unen y están motivados para conseguirlo.
Como tantos conceptos en el mundo de la gestión, la relación entre la alineación y la autonomía puede resumirse muy bien en un diagrama de cuadrante2.
Baja autonomía y baja alineación
El cuadrante inferior izquierdo es un entorno con poca autonomía y poca alineación. Imagina un entorno en el que no estás realmente seguro de lo que se supone que debes hacer, pero tu jefe sigue inclinándose sobre tu hombro, informándote sobre un punto y coma mal colocado en el correo electrónico que te estás preparando para enviarle a tu jefe (irónicamente para preguntarle qué deberías estar haciendo). Hay pocos indicadores de éxito para el trabajo pero mucha supervisión sobre cómo se hace. Completar las tareas de la forma prescrita es lo más importante, en lugar de lograr un objetivo.
Alta autonomía y baja alineación
Los equipos son capaces de elegir su trabajo, perseguir áreas de interés y trabajar como quieran. Los equipos están creando cosas innovadoras realmente sorprendentes, pero cuando se trata de crear un producto para la empresa, nadie está realmente interesado en ese trabajo pesado. Me imagino esto como un acelerador de arranque. Todos están trabajando en algo que realmente les importa, que creen que podría cambiar el mundo, pero no hay un hilo común para unir los productos porque bien podrían ser negocios separados.
Baja Autonomía y Alta Alineación
En un entorno con alta alineación pero baja autonomía, todos entienden claramente lo que se supone que deben hacer y cómo deben hacerlo. Hay una misión clara y todos pueden incluso valorar y creer en esa visión. Los objetivos están claramente definidos, al igual que los pasos para alcanzarlos, y cualquier desviación de esos pasos es un rendimiento deficiente. Los empleados ejecutan las instrucciones que se les dan en lugar de permitirles decidir cómo se debe hacer una tarea. Los trabajadores sienten que no se confía en ellos y que son incapaces de lograr un impacto.
Alta autonomía y alta alineación
He guardado lo mejor para el final: un entorno con una gran autonomía y una gran alineación. En estos entornos, los equipos reciben una dirección, tanto para la empresa como para su equipo y se les reta a encontrar formas de lograr resultados. Los equipos comprenden mejor los problemas que afectan a su equipo y se les da la autoridad de tomar decisiones para hacer algo al respecto. Los equipos autónomos altamente alineados y con gran capacidad se ven impulsados a crear un gran trabajo en parte porque se les da libertad en cómo y en qué trabajan. Son dueños de su código a lo largo de su ciclo de vida y construyen cosas en las que les entusiasmará trabajar.
Administrar sin contar
Muchas empresas han adoptado valores de autonomía y alineamiento para sus equipos, pero para poder cosechar los beneficios debemos enseñar a nuestros líderes a fomentar estos principios en sus equipos. Hay tres funciones que los gerentes realizan para apoyar a los equipos autónomos: relacionarse, comunicarse y empoderar.
Relacionarse
Un gerente en un entorno autónomo tiene que moverse entre el equipo y la organización más amplia y entender cómo ese equipo encaja en el panorama organizativo.Un gerente efectivo busca relacionarse con las dinámicas sociales dentro de un equipo escuchando y participando ocasionalmente en el día a día.Algunos de mis días de trabajo más valiosos son aquellos en los que dejo de lado las reuniones y las tareas, y me siento con uno de los equipos con los que trabajo, programando en parejas o programando en grupo junto a ellos.mi intención no es espiar o asegurarme de que están siendo productivos, sino desarrollar una mayor empatía por lo que están experimentando.
La relación con el equipo, sin embargo, no es la única tarea importante. En la ingeniería, tenemos muchos clientes internos, incluidos los equipos de ventas, comercialización y otros equipos de desarrollo de productos, para los que estamos entregando productos. El desarrollo de relaciones y el intento de comprender a los clientes de los equipos de desarrollo es tan valioso como la relación con el propio equipo. Al comprender a los clientes del equipo de desarrollo, un gerente puede transmitir al equipo necesidades comerciales que de otro modo podrían pasar desapercibidas, o proporcionar un contexto adicional a una solicitud que se haga. El establecimiento de relaciones personales con los equipos, los compañeros y otros socios de la organización crea confianza y responsabilidad mutua.
Girando en torno al descubrimiento
Los gerentes de los equipos autónomos también deben buscar información en los equipos, los compañeros y el resto de la organización. Los gerentes tienen la oportunidad de dedicar el tiempo a desarrollar el contexto en torno a los problemas que pueden surgir, ya sea en el equipo o fuera de él en la organización. Es responsabilidad del gerente reunir los hechos y diagnosticar los problemas a medida que se presentan. El descubrimiento puede tener lugar en diversos foros, ya sea en reuniones en las que surja nueva información organizativa, en reuniones 1:1 con miembros del equipo que expresen sus preocupaciones, o simplemente como parte de una conversación casual. Como directivos, nuestra función es reunir la información disponible y empezar a dar forma a una imagen más holística de las dependencias de un equipo determinado.
Comunicarse
Al relacionarse con los equipos, los gerentes pueden tener una visión más amplia de cómo su equipo impacta y es impactado por la organización en general.es responsabilidad del gerente comunicarse hacia arriba, hacia abajo y lateralmente, manteniendo a las personas informadas y actualizadas.mi gerente siempre me recuerda que aunque sienta que le he dicho algo a alguien, nunca está de más repetirme si la información es importante (¿la repetición sobre la repetición es suficiente?).como gerentes, decimos la misma información una y otra vez a diferentes grupos.las personas escuchan e interpretan esa información de manera diferente.
La repetición es la clave.
La gente quiere estar informada sobre lo que sucede en el resto de la organización y necesita información para tener éxito.
Es importante crear un espacio estructurado para que esta comunicación se produzca. Para los individuos, esto significa tener un 1:1s regular. Para los equipos, esto significa estar presente en las reuniones clave del equipo, como las retrospectivas, las planificaciones, y el stand up. Dirijo varios equipos, así que incluso he creado un canal de Slack para mis equipos para asegurarme de que he comunicado el conocimiento organizativo transversal a todo el mundo.He descubierto que si tengo una cadencia regular para comunicarme, la comunicación se produce, pero si pienso «lo mencionaré la próxima vez que los vea», las cosas empiezan a caer por las grietas.trato de crear espacios para mí mismo donde tendré éxito por defecto.
La comunicación va más allá de la comunicación con el equipo o los equipos gestionados. El resto de la organización necesita estar informada de lo que hacen los equipos. La reunión con los principales interesados a través de las fronteras funcionales (por ejemplo, los líderes de ingeniería que se reúnen periódicamente con los líderes de productos) puede garantizar que se anticipen los obstáculos y se reconozca el rendimiento. La existencia de espacios prescritos para la comunicación, como las reuniones periódicas de sincronización o los canales dedicados a la holgura, puede empezar a derribar las barreras de comunicación en los apretados calendarios de los gestores.
Empoderamiento
Una de las cosas más difíciles para mí cuando me trasladé a un puesto de dirección fue dejar de responder a las preguntas de la gente. Quiero ser útil, así que si alguien de fuera de la ingeniería me hacía una pregunta técnica, quería darle una respuesta rápida. Tuve que entrenarme para remitirlos al equipo responsable de la información que buscaban.el equipo tiene un mejor contexto en torno a la respuesta que podría dar.si un miembro del equipo me pregunta cómo abordaría un problema de la gente, es fácil para mí decirles lo que haría, pero es una oportunidad para entrenarlos a encontrar una solución a su manera.
Nosotros, como líderes, debemos capacitarnos para no tratar de probar lo que sabemos, sino más bien para proporcionar información y contexto y permitir que nuestros equipos tomen decisiones informadas. El equipo más cercano al problema debe ser capaz de alcanzar la mejor solución, y es nuestro papel como gerentes confiar en ellos para hacerlo. También es fundamental para nosotros transmitir que confiamos en las personas con las que trabajamos. Caigo en la trampa de suponer que porque me he alejado de un problema, estoy creando un espacio para que ellos lo resuelvan, pero a menudo eso deja al equipo en un estado de limbo, sin saber si pueden avanzar.como gerente, necesito ser explícito con mi equipo, reconociendo que veo la situación a la que se enfrentan, y desafiándolos a que lleguen a un resultado. Nadie da lo mejor de sí ante una ambigüedad excesiva e innecesaria.
Unas últimas palabras
En un entorno con una gran alineación y una gran autonomía, los directivos deben dedicar su tiempo a relacionarse, comunicarse y empoderar. Dicho esto, muchas otras funciones tienen que tener lugar para que este entorno tenga éxito, desde cómo estructuramos los equipos, a cómo estructuramos el código, hasta cuánto confiamos los unos en los otros. Cada una de estas funciones podría ser, y probablemente lo sea, una entrada de blog propia.
A medida que crezco como gerente, me veo continuamente desafiado a pensar en el impacto que tengo en mi equipo. Cuando pienso en la salud del equipo, me pregunto si están alineados con la misión de la empresa y si ven cómo su trabajo diario impulsa la misión de la empresa. Cuando pienso en mi propio desempeño, me pregunto si he pasado un tiempo no estructurado con el equipo recientemente, si tengo información que no he compartido y que podría ayudarles a tomar mejores decisiones, y con qué frecuencia he sido el cuello de botella para el equipo en la toma de una decisión.a través de este marco, soy capaz de identificar las áreas débiles en mi propio desempeño en relación con el éxito del equipo.
Nosotros, como gerentes, debemos sentirnos capacitados para iterar nuestras prácticas y comportamientos para satisfacer las necesidades de nuestros equipos. Debemos buscar mejorar continuamente en la búsqueda de la autonomía con la alineación.
1: https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-lead-a-selfmanaging-team/
2: http://blog.idonethis.com/cells-pods-squads-structure/
Categorías: cultureTags: management