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6 Lecciones de Lara Hogan sobre la humanización de la gestión

Así que acepta el hecho de que hay un lugar de inicio para ti. La Cruz Caliente de la dirección, según Hogan, está aprendiendo qué hacer con su tiempo.

Puede que sientas que no logras nada en un día porque todas tus viejas medidas y entregas se han… ¡puf!… ido. “Tus nuevos bloques de construcción son intangibles”, dice. “Se trata de reconocer que el tiempo que pasas sigue siendo trabajo. Es un trabajo muy diferente.”

Desafortunadamente, no hay una talla única para todos cuando se trata de los principales resultados de la gestión. El desarrollo de ese “sentido arácnido” se trata realmente de entender lo que su gente necesita. “Tal vez tu gente necesite una estrategia. Tal vez tu gente necesita apoyo emocional. Tal vez su gente necesita que usted se quite de en medio”, explica Hogan. “Puede ser muy diferente, dependiendo de tu situación, la situación de tu empresa y lo que necesitan tus informes directos”.

Hogan ofrece su línea de base de lo que es un día exitoso:

  • “Cuando te vas sabiendo cómo resolver las cosas que has fastidiado al día siguiente”, se ríe. “Es un buen día. Todos los errores que cometí hoy, tengo como objetivo tener un plan de juego para abordarlos mañana.”
  • “También, un día exitoso es cuando las cosas están claras y comunicadas. Las cosas no tienen que ser seguras, debe haber una saludable cantidad de ambigüedad e incertidumbre. Pero debemos tener claro cuáles son las cosas ambiguas e inciertas, y cuánto tiempo esperamos que eso continúe.”

En otras palabras, acortar el tiempo medio para abordar su daño, y maximizar la claridad.

2. Nuestro primer 1:1

Ya sea que seas nuevo en la facilitación del 1:1, o que estés iniciando una nueva relación informativa, Hogan reconoce que obtener algunos datos particulares durante un 1:1 inicial puede ser muy útil. Claro, puedes improvisar, basándote en tu propio uno contra uno anterior. Algunas personas hacen su mejor trabajo de improviso. Pero otros, como Hogan, prefieren prepararse.

“Hace un rato, compartí las preguntas de nuestro primer 1:1 en mi blog. Es una lista de preguntas que podrías querer hacer la primera vez que tengas un cara a cara con alguien, pero también podría ser la primera vez que se te ocurra hacer estas preguntas”, explica. “Si has perdido esa ventana, no te preocupes. Puedes hacer estas preguntas en cualquier momento”.

Recomienda aprender 1. qué es lo que hace al individuo gruñón, y cómo saber cuándo está gruñón, 2. cómo su informe prefiere la retroalimentación y el reconocimiento, y 3. los objetivos y necesidades de la persona (de usted, de su equipo, etc.).

“No necesitas saber estas cosas hoy, pero probablemente necesitarás saberlas en el futuro. No quieres saber cómo alguien prefiere recibir retroalimentación, una vez que es el momento de darle la retroalimentación.”

3. La “ecuación de retroalimentación”

Cuando no le va bien a un individuo de su equipo, puede ser un desafío saber cómo abordar eso, especialmente como un nuevo gerente.

Cuando te encuentras en esta situación, Hogan dice, “hay una clásica ecuación de retroalimentación en tres partes que puedes hacer”.

  1. ¿Puedes describirlo como si se hubiera grabado en una cámara de vídeo? “Piensa a través de la observación del comportamiento. ¿Qué estás observando?” Pregunta Hogan. “Las entregas tardías son un ejemplo perfecto. Puedes observar que es tarde. Pero no puedes grabar algo como $0027decir algo estúpido$0027. La estupidez es relativa – una buena retroalimentación se basa en algo objetivo.”
  2. ¿Cuál es el impacto del comportamiento? “Identificar cuál es el impacto”, sugiere. “Llegas tarde con este entregable. El impacto fue que no enviamos a tiempo y eso significó que perdimos X cantidad de dólares. Si no puedes identificar el impacto, puede que no valga la pena dar esta información. Puede que sólo te moleste algo que alguien esté haciendo, pero es intrascendente. Luchen con si esto vale la pena o no como retroalimentación”.
  3. Haz una pregunta abierta. Darle a la gente declaraciones de comando, como “Llegar a tiempo”, no ayuda a que se sientan escuchados. “Como gerente, quieres que esto sea una sociedad”, dice Hogan. “Estás apoyando a esta persona. No sólo depende de ellos hacer las cosas de manera diferente. Así que suelo incluir una pregunta abierta, como $0027¿Cómo podemos abordar esto?$0027 o $0027¿Qué puedo hacer para apoyarle en el cambio de este comportamiento?$0027”.

“Cualquier nuevo gerente idealmente puede considerar estas tres cosas y reunirlas en una sesión de entrega de feedback (menos preocupante)”, dice.

4. Gestionar a través de la crisis

Cuando Hogan se refiere a “tiempos terribles”, no significa necesariamente un caos en su empresa. Hogan explica cómo respondió a un evento que ocurría fuera de la empresa y que afectaba a los espíritus y la estabilidad de las personas. “En realidad estaba en el extranjero cuando ocurrió”, recuerda. “Envié un correo electrónico a las personas que me informaron, que eran todos los gerentes”. El correo electrónico escribió:

Necesito que apoyes a tus compañeros ahora mismo. No sabemos qué es lo que la gente está trayendo al trabajo hoy. Podrían tener muchos miedos de los que quizá no seas consciente. Necesito que tengas empatía. Necesito que seas claro. Necesito que reafirmes los valores que tienes como gerente y que nuestra organización ha construido. Crea lugares seguros para que la gente comparta si quiere, y escucha mucho.

No podrás ver el cuadro completo de lo que está pasando en la vida de la gente. Pero puedes apoyarlos y crear un lugar de trabajo seguro centrándote en la claridad. En Managering in Terrible Times, escribe, “Cuanto más fácil y claro puedas hacer procesos como tomarte un tiempo libre, o cómo la empresa puede apoyar a los individuos, o tus expectativas de su trabajo, más fácil será la carga para los afectados”.

“Cada persona es un universo. Nos estamos esforzando al máximo para trabajar”.

Ahora, habrá momentos en los que podrás apoyar eficazmente a tu equipo, y otros en los que no podrás. “Hay momentos en los que no vas a ser una persona útil y saludable en el trabajo”, dice Hogan. “Me esfuerzo por construir mis relaciones con mi informe directo de tal manera que cuando me esté desmoronando, pueda decírselo y sea seguro”.

“Para mí, se trata de reconocer lo que está sucediendo en ti mismo en este momento, como gerente”, añade. “Consigue la ayuda que necesitas, y cuando sea seguro, reconoce que no eres la persona más completa que puedes ser en este momento”.

“Póngase primero la máscara de oxígeno. No puedes ser un buen apoyo para tu gente si no tienes apoyo”.

5. Optimizar para las relaciones a largo plazo

Cada dos viernes, Hogan desayuna con dos compañeros, Jason Wong y Rafe Colburn. Wong fue el manager de Hogan y Colburn durante mucho tiempo. Y aunque el desayuno parece sencillo, esta reunión quincenal es más que una comida: es la filosofía de Wong, personificada.

En Lecciones de Etsy, Hogan dice: “La filosofía de gestión de Jason es optimizar las relaciones a largo plazo. Te trata como un compañero de equipo no sólo para este trabajo, sino para el resto de tu carrera, trabajes o no en la misma empresa”.

“Todos tenemos ideas que necesitamos lanzar contra una pared para ver qué se pega. Todos tenemos problemas que necesitamos verbalizar y obtener consejos. Tener estas relaciones de trabajo a largo plazo es increíblemente valioso.”

“Los tres hemos tomado caminos diferentes”, dice. “Ha sido tan maravilloso tener a estas dos personas en las que confié, como compañero, mentor y jefe, en las que todavía puedo confiar.”

“Y mientras me despedía en un cara a cara con mi equipo, robé esta página de su libro. Estoy aquí para mi equipo, no sólo en este papel, sino para siempre, apoyándolos y defendiéndolos de cualquier manera que pueda.”

6. Desarrolla tu equipo de dirección

Uno de los desafíos más difíciles que enfrentan los gerentes es no obtener el apoyo que necesitan. Ya sea por falta de retroalimentación, falta de contexto o falta de asesoramiento, es probable que todos probemos muchos sabores diferentes de este problema.

“Creo en el concepto de un equipo de dirección o de un director Voltron”, dice Hogan. “Francamente, no podemos hacer mucho para ayudarnos mutuamente. Incluso si son los mejores gerentes del mundo entero, te van a fallar. Además, no es tan saludable apoyarse en una sola persona para todo de todos modos: es necesario tener un conjunto diverso de personas a las que acudir. Debes estar atento para formar un equipo de personas que puedas reunir para ser tu gerente ideal”.

“Hay una plétora de gente ahí fuera en la que puedes apoyarte para encontrar la variedad de apoyo que necesitas.”

Reúne a una serie de individuos, tan diversos como sea posible, en los que puedas apoyarte mientras creces. Incluya a personas que sean similares a usted en términos de permanencia y experiencia, y personas que sean muy diferentes a usted. Puedes aprender de todos ellos.